АвтоВаз и его производственная и организационная структура

Чем крупнее фирма и сложнее  её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений  с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

- Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

- Затрудняет горизонтальное согласование

- С трудом реагирует на изменение. [10, c.459]

Дивизиональная структура управления– наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. (Приложение 5)

Смысл ее стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственной  отделение, состоящее из отделений  и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где  важен фактор техники и технологии дивизиональная форма управлении я имеет безусловные преимущества.

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам (продуктовая  специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Преимуществ:

- она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями; 

- обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся "центрами получения прибыли", активно работая для повышения эффективности и качества производства;

- более тесная связь  производства с потребителями. 

Недостатки:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более; 

- разобщенность штабных  структур отделений от штабов  компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

- дублирование функций  на разных "этажах" и как  следствие - очень высокие затраты  на содержание управленческой  структуры; 

- в отделениях, как правило,  сохраняется линейная или линейно  - штабная структура со всеми  их недостатками. [10, c.464]

Линейная, линейно-функциональная и  дивизиональная структура управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Кроме того, существуют адаптивные (органические) структуры управления. Они стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые). При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

 Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. (Приложение 6)

Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе).

Преимущества:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. [18, c.54]

Матричная (программно - целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. (Приложение 7)

При такой организации  руководитель проекта взаимодействует  с 2-мя группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему  временно и по ограниченному кругу  вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб. Для  деятельности, которая имеет четко  выраженное начало и окончание, формируют  проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.

Преимущества:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. [12, c.121]

Таким образом, можно отметить, что каждая из организационных структур имеет свои преимущества и свои недостатки и предприятиям следует выбирать организационную структуру, наиболее отвечающую их требованиям.

 

 

 

Глава 2. Пути совершенствования производственной и организационной структур на примере ОАО «АвтоВАЗ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «АвтоВАЗ»

ОАО "АВТОВАЗ" (г.Тольятти) зарегистрировано 5 января 1993г. Президент компании - Комаров Игорь Анатольевич. Автоконцерн выпускает автомобили семейств Lada Priora, Kalina, Samara, а также "классику". ОАО "АВТОВАЗ" относится к машиностроительной отрасли; основной вид деятельности - производство легковых автомобилей, производство запасных частей. Доля доходов ОАО "АВТОВАЗ" от основной хозяйственной деятельности в общих доходах за 2010 года составляет 98%. Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером  по продажам, и на страны СНГ. В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году — 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тысяч готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт. В 2007 году продано (по данным компании) 770 тысяч авто. Выпуск автомобилей на одного работника составляет около 5 автомобилей в год, а например у «Renault S.A.» этот показатель равен 19 автомобилей в год, а у Honda Motor — 25 автомобилей и 88 мотоциклов в год, при соизмеримом количестве сотрудников.

Сейчас ОАО “АВТОВАЗ” - это:

- 580 га территории;

- свыше 740000 автомобилей ежегодно;

- более 300 км конвейеров;

- свыше 450 автоматических линий;

- свыше 2000 автоматов;

- 350 программируемых манипуляторов;

- 331 единица металлорежущего оборудования  с ЧПУ;

- 63 обрабатывающих центра.[26]

Среднесписочная численность  работников ОАО «АВТО ВАЗ» в 2009 году составила 99 004 человека.

В 2009 году было принято 1 124 человека, из них рабочих – 932, Руководителей, Специалистов и Служащих (РСиС) – 192, в т.ч. выпускников вузов – 12 чело век, техникумов (колледжей) и базовых лицеев – 45 человек, выпускников средних школ – 1 человек, военнослужащих, демобилизованных из рядов Российской Армии, – 313 человек.

Рис.1. «Структура персонала по категориям, %»

В составе вновь принятых рабочих 74,7% составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

На правах собственности  открытое акционерное общество «АВТОВАЗ»  по состоянию на 31.12.2009 владеет акциями и долями в уставном капитале 110 обществ, из них:

• 27 обществ находятся за рубежом (из них 19 обществ – в странах СНГ), в том числе: 13 обществ являются дочерними по отношению к ОАО «АВТОВАЗ»;
• 83 общества находятся на территории  России, в том числе: 25 дочерних обществ со 100%-м капиталом ОАО «АВТО ВАЗ»;
• 23 дочерних общества, в которых ОАО «АВТО ВАЗ» владеет более 50% акций (долей) в уставном капитале;
• 18 зависимых обществ, в которых ОАО «АВТОВАЗ» владеет более 20% акций (долей) в уставном капитале;
• 17 обществ с участием ОАО «АВТО ВАЗ» (20% и менее в устав ном капитале общества).[27]

Ежегодно ОАО  «АВТОВАЗ» от деятельности дочерних и зависимых обществ получает доход в виде дивидендов (прибыли). В 2009 году ОАО «АВТО ВАЗ» пере числены дивиденды в сумме 119,5 млн. руб.

Выручка ОАО «АВТОВАЗ»  и количество проданных автомобилей  за 2009 год составили 84,2 млрд. руб. и 345 тыс. штук соответственно (2008 год – 160,2 млрд. руб. и 717 тыс. штук соответственно). Доля продаж автомобилей и разобранных  серий во всей выручке существенно  не изменилась по сравнению с 2008 годом  и составила 88%. Себе стоимость снизилась  на 41% и составила 88,9 млрд. руб. Чистый убыток по итогам 2009 года составил 38,5 млрд. руб. (2008 год – 6,7 млрд. руб.). Подразделениями ОАО «АВТОВАЗ» в 2009 году произведено инструмента и оснастки на сумму 1080,87 млн. руб., что составляет 102,7% плана.

Объем продаж АВТОВАЗа в 2010г. на российском рынке составил 517,147 тыс. автомобилей Lada.

При утверждении плана  экспорта автомобилей на 2009 год в  объеме 34 448 шт. отгружено на экспорт 34 756 шт.

 

Рис.2. «Поставка автомобилей на экспорт по регионам в 2005–2009 годах, шт.»

 

Чистая прибыль АВТОВАЗа по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) в 2010г. составила 2,106 млрд руб. против убытка в 2009г.

За период 1970 - 2010 годов предприятием выпущено более 25 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700000 автомобилей в год. Доля продукции ОАО «АВТОВАЗ» в общем объеме продаж автомобильного транспорта превышает 65%.