Виды инновационного менеджмента

    Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

    Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

    Кроме этих видов стратегии, инновационная  стратегия предприятий может  быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально  нового продукта (технологии), привлечение  специалистов конкурирующих организаций  и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

    Стратегическое  управление – основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды.

    При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии.¹

    Стратегическое  управление инновациями основано на следующих принципах:

• приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации;
• поиск новых возможностей и более инновационных подходов;
• создание и использование инновационных команд;
• гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры);
• организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи;
• видение лидеров и лидерство на примере;
• поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций.

    Стратегические  управленческие решения в значительной мере определяются принятыми на инновационном  предприятии принципами управления, перспективами его развития, сложившейся практикой планирования. В практике получили применение:

• управление на основе экстраполяции, при котором предполагается развитие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде;
• в этих целях применяется составление текущих и инвестиционных бюджетов, долгосрочное планирование;
• управление на основе разработки принципиально новых стратегий, которое применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления (стилей, методов и форм организации и техники управления);
• управление на основе принятия оперативных решений, применяемое при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

    Для целей стратегического управления крупномасштабными инновациями  разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согласованные  и логически взаимосвязанные  предположения и описания путей  развития стратегического инновационного процесса с учетом влияния глобальных факторов внешней среды. Для анализа потенциала инновационного предприятия используются портфельные матрицы, сканирование, форкастинг, бенчмаркинг, эссе-смент, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др.

    Набор методов позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможностей.

    В основе большинства из них лежит  идеология системного подхода,

    согласно  которой инновационное предприятие  при постановке целей, выборе основных направлений деятельности и распределении  ресурсов рассматривается как сложная  система, имеющая определенную свободу действий в выборе направлений своего перспективного развития.

    По  мере углубления рыночных отношений  для российской экономики наиболее актуальной станет проблема ускорения  инновационных процессов и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке целостной стратегии целевого управления, позволяющей перейти от эпизодических мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех элементов (участников) производства для осуществления фронтальной инновационной политики на инновационном предприятии. Решение этой задачи возможно в рамках построения системы стратегического управления на принципах проблемно- ориентированного подхода. Его сущность заключается в:

    1) обеспечении постоянной долговременной готовности и способности предприятия к восприятию, трансформации, взаимоадаптации и рутинизации нововведений во всех сферах деятельности;

    2) создании механизмов для осуществления  фронтальных качественных рывков  в инновационной сфере.

    Система позволяет:

• сосредоточить усилия на решении ключевых инновационных
• проблем, вытекающих из философии, предпринимательской политики и долгосрочных намерений инновационного предприятия;
• обеспечить организационную интеграцию на системной основе механизмов и участников инновационного процесса;
• создать стратегическую систему управления инновациями, обеспечивающую переход от «реактивного» к «активному» управлению, построенному на принципах опережения возникающих противоречий и проблем в хозяйственной практике.

    Существование объективной потребности в комплексном  программном обеспечении инновационных  процессов и, следовательно, в реализующих  его программах (проектах) уже вызвало  реакцию в форме повсеместных интенсивных проработок организационно-экономического обеспечения системы проблемно-ориентированного управления. Исследования подтверждают наличие трудностей, а часто невозможность самостоятельной разработки отдельным инновационным предприятием фронтальных инновационных программ (проектов), рассчитанных на длительную перспективу. В современных условиях эту функцию берут на себя специализированные консалтинговые фирмы, обеспечивающие комплексное программное обслуживание инновационного процесса на конкретном объекте исходя из принятой данным инновационным предприятием философии, предпринимательской политики и его долгосрочных намерений (миссии).

    Особенность этого подхода состоит в возможности  многократного тиражирования инновационных  программ (проектов) и их использования  с определенной «подгонкой» к условиям данного инновационного предприятия. Это входит в прерогативу консалтинговых фирм. Важным элементом деятельности этих фирм является обеспечение постоянного методического пополнения уже имеющегося программного задела, а также предоставление широких информационных услуг в форме выставок, издания каталогов и других мер, входящих в диапазон методов и средств обеспечения инновационной деятельности.

    В зависимости от принятого стиля  работы в фирме или масштаба реализуемой  инновационной идеи в практике стратегического менеджмента применяются различные приемы (способы) достижения поставленных целей.

    Например, методы согласования целей позволяют  обеспечить четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки  фирмы.

    Методы  делегирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмента.

    Метод системного моделирования позволяет  взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых инновационных  предприятиях эту функцию выполняет  система контроллинга.

    Контроллинг — это механизм обеспечения повышенной отдачи от введенных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контроллинга включает элементы нормативного стратегического и оперативного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи.

    Контроллинг может быть применен лишь в тех  фирмах, где сложилась четкая система  целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления плановых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим состоянием регулируемого процесса.

    В плановое задание при необходимости  вносятся те или иные коррективы. Главная  стадия — выполнение контроллингом консультирующей, «лоцманской» функции в регулируемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклонений.

    Различие  между контролем и контроллингом  заключается в следующем:

    задача  контроля — находить ошибки, искать виновных;

    задача  контроллинга — планировать, регулировать, помогать идти к цели.

    Успешная  реализация стратегических инновационных  задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менеджеров. В  этой связи необходимо также сосредоточить  внимание на неформальной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с помощью которых руководителю удается побудить подчиненных к эффективному действию. Следует изучить принципы поведения управляющего, знать основные типы стиля управления, а также условия и ограничения в реализации стилей управления.

    Нужно обратить внимание на объективно существующий диапазон возможного поведения управляющих: от авторитарного, технобюрократического (в сотрудниках видят только «немых»  исполнителей) до поведения по принципу свободной игры сил (полный отказ от властных воздействий).

    Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или  иного стиля управления.

    Деятельность  инновационного предприятия  неизбежно  сопряжена с возникновением конфликтных  ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Необходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при наличии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом возможен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необходимостью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желательных альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы устранения или ослабления их последствий. Для обеспечения успешной жизнедеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные институты).

    Для разрешения конфликтов, которые могут  возникнуть в деятельности на инновационном  предприятии, могут быть применены следующие наиболее характерные проявления стилей:

• конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих
• прав);
• стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива);
• стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути разрешения конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющимися);
• стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в
• разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых решений);
• стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к проведению изменения в той же мере, как и к установлению отношения кооперации с несогласными элементами коллектива).