Содержание 
 
 
 
 

    Теоретическая часть

    Стратегический  подход – основа инновационного менеджмента. Виды инновационного менеджмента. Виды инновационных стратегий. Наступательные стратегии. Оборонительные стратегии. Реализация стратегического подхода в управлении инновациями. 

    Необходимость перспективного подхода в управлении современным предприятием обусловлена  потребностью обеспечения эффективной  работы организации как в настоящем, так и в будущем. При этом необходимо учитывать, что устойчивое положение предприятия сегодня обеспечено действиями в прошлом (разработка и реализация проектов, проведение исследований, привлечение финансовых ресурсов, и т.д.).

    Будущее организации может проектироваться  на основе следующих подходов: долгосрочного, стратегического планирования, стратегического управления.

    Крупные инновации требуют стратегического  подхода, т.к. призваны обеспечить уникальность услуги и конкурентное преимущество предприятия и организации в  течение значительного периода  времени. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. В связи с тем, что внешняя среда организации турбулентна, необходимость разработки стратегии очевидна. Инновационная стратегия может быть как корпоративной (например, организация выводит на рынок принципиально новый продукт на основе новой технологии), так и функциональной (фирма производит улучшенный продукт, но с помощью имеющейся технологии)

    Процесс разработки стратегии должен осуществляться на определенных принципах, что позволяет топ-менеджменту своевременно выводить новый продукт на рынок, обновлять технологии и т.д.

    Разработка  стратегии предполагает выявление  проблем развития организации и  формирование видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала.

    Анализ  состояния организации концентрируется  на пяти направлениях:

1. эффективность действующей стратегии;
2. определение силы и слабости организации в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды;
3. оценка конкурентоспособности организации;
4. прочность конкурентной позиции организации;
5. стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация.

    Существует  три методических подхода к выработке  стратегии, которые применяются  топ-менеджментом исходя из применяемых принципов и системы управления конкретной организацией. В результате должна быть сформулирована стратегическая программа организации.

    Таблица 1

    Виды  и функции инновационного менеджмента

    Существует  много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

    Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

    Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения  на рынке. Она связана с ролью  первопроходца и основана на собственных  творческих возможностях. Необходимым  и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов.

    Для ее осуществления необходимы:

• эффективная инновационная деятельность;
• руководство фирмы, склонное к новым идеям;
• хорошее знание рынка;
• эффективный маркетинг;
• сотрудники творческого склада;
• возможность распределения риска.

    Необходимым условием наступательной стратегии  является технологический рывок  и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной  структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

    Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства.

    Наступательная  стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием:

• технических неудач;
• плохого выбора момента внедрения продукта.

    Создание  нового рынка - достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реали¬зуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе, междисциплинарными. Проводимые исследования направлены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-55% рынка. Вопреки расхожим представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров – дело более рискованное, чем самостоятельная разработка новой продукции: всякий, кто подражает другим, непременно столкнется с конкуренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка.

    Стратегия приобретение компаний - – стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разработки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка.

    Разбойничья стратегия – стратегия, сущность которой заключается в том, что на основе новой технологии фирмы выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенный характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Примером служат лекарства пролонгированного действия и др.

    Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») - стратегия, заключающаяся в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства.

    Стратегия сравнительных преимуществ - стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Примене¬ние данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.

    Лицензионная  или имитационная стратегия – стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например, путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта, к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку.

    Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

    Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

    Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).