Организационные сферы менеджмента в инновационной сфере

Некоторым руководителям  приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, вплоть до руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, непосредственно производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда в результате образует уровни управления. Определить, на каком уровне управления находится данный руководитель, обычно можно по названию его должности. Уровни управления или вертикальное разделение труда предполагают наличие уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Независимо  от количества уровней управления руководителей исходя из выполняемых ими функций традиционно делят на три категории:

1) руководители нижнего (технического) уровня. В основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг;

2) руководители функционального управленческого  уровня. Обычно заняты управлением и координацией внутри организации, согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации;

3) руководители верхнего институционального уровня. Заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, вопросами адаптации организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, в которой существует и функционирует данная организация.

Наиболее  часто встречающийся способ описания уровней управления предполагает выделение руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

Иерархию  управления называют вертикальной дифференциацией. Определяя структуру организации по вертикали, используют разные показатели глубины иерархии:

• количество уровней управления в организации;
• число рабочих позиций между исполнительным директором и служащими на выпуске («степень разрастания надзирающих уровней») [84];
• количество уровней в самом глубоком отделении и среднеечисло уровней для организации в целом (отношение общего числа уровней во всех отделах к числу отделов) [84].

Выводы

1. Прямые показатели вертикальной дифференциации подразумевают, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, т.е. чем выше уровень, тем больше объем власти.
2. При прочих равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна ее общей эффективности: при большом количестве уровней существует опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз, и наоборот.
3. Увеличение вертикальной комплексности, т.е. рост количества уровней управления, создает дополнительные проблемы координации в организации.
4. Решения о фактическом расширении организации или уровнях иерархии могут приниматься в интересах экономии, однако достигнутую экономию могут перекрывать дополнительные расходы на сохранение целостности организации, т.е. на осуществление дополнительной координации.

5. Чем больше  уровней управления в организации, тем ниже ее мобильность и инновационная восприимчивость.

8.1.7. Анализ диапазона контроля

Диапазон контроля — норма управления, среднее количество персонала, которое возможно подчинить одному руководителю, ограниченное пределами физических и умственных возможностей, или объем информации, замкнутый на одного руководителя.

Проблема количества уровней иерархии непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой, т.е. они как бы противопоставлены друг другу.

Ограничения, задаваемые диапазоном управления в ходе роста организации, в случае неизменности ее организационных переменных вынуждают руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, в конечном итоге приводящие к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов диапазона контроля — узкого и широкого.

Узкий диапазон контроля характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. Чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, необходимо увеличивать количество иерархических уровней. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, поэтому он может делать это более качественно. С меньшим количеством подчиненных можно быстрее обмениваться информацией. Однако у руководителя, контролирующего небольшое число работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.

Широкий диапазон контроля имеет характеристики, противоположные характеристикам узкого диапазона контроля: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирование людей имеет значительные преимущества. Имея в подчинении много сотрудников, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы загрузить каждого работой. Само по себе делегирование полномочий — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

При проектировании организации группирование людей  и работ осуществляется по какому-либо принципу или на основе какого-либо критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей (работ) могут быть эффективно объединены под единым руководством. Каждый руководитель организации ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в  арифметической прогрессии, число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это обусловлено тем, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов:

1. прямыми двусторонними;
2. прямыми множественными;
3. комбинациями прямых двусторонних и прямых множественных.

Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.

Для определения  оптимального диапазона управления широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение диапазона контроля (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Факторы, определяющие диапазон контроля

Факторы, связанные с выполняемой работой	Факторы, связанные с руководителем и подчиненным	Факторы, имеющие отношение  к руководству и организации
Схожесть работ и функций, разнородность заданий	Уровень подготовки подчиненных	Степень ясности  в делегировании прав и ответственности, четкость структуры
Территориальная удаленность работ, размещение рабочих мест	Уровень профессионализма руководителя	Степень четкости в постановке целей
Сложность работ, степень трудности задания	Степень самостоятельности руководителя	Степень стабильности в организации

Окончание табл. 8.3

Факторы, связанные с выполняемой работой	Факторы, связанные с руководителем и подчиненным	Факторы, имеющие отношение к руководству и организации
Степень требуемой координации	Степень ответственности подчиненного	Иерархический уровень организации
Необходимость планирования работы	Наличие вспомогательного персонала для выполнения работы подчиненными	Степень объективности  в измерении результатов
Уровень потребности з личных контактах с подчиненными	Наличие помощников (заместителей, секретаря, помощника по тем или иным вопросам)	Техника коммуникации, наличие связи между исполнителями

В зависимости  от состояния указанных в табл. 8.2 переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации диапазон контроля. Относительно определения диапазона контроля существуют различные рекомендации. Приведем некоторые из них.

1. Среднее количество подчиненных, которыми способен управлять один ум, — 3—6 человек в зависимости от уровня организации (Генерал Гамильтон, 1921 г.).
2. На верхнем уровне руководства идеальное число подчиненных 5 или 6, а на уровне мелких руководителей оно может достигать 12, при условии, что эти 12 не контролируют работу других(консультант по менеджменту Л. Урвик, 1925 г.).
3. Количество подчиненных на верхнем уровне должно быть равно 3—5 человек, максимум — 11 человек. Уменьшение нормы управляемости приводит к увеличению количества уровней(Н.А. Саймон, 1959 г.).
4. Число возможных подчиненных зависит от общего количества взаимоотношений (если подчиненных 2, то количество отношений 6, если 5, то — 100, если 6, то количество отношений уже 222), поэтому вывод такой — максимальное количество подчиненных должно быть не более 5 (консультант по менеджменту В.А. Грейкунас, 1933 г.).
5. Количество подчиненных у руководителя зависит от следующих факторов: тип производства, сложность выпускаемой продукции (табл. 8.4) (Советская школа. НИИ труда, 60—70-е гг.).

6. Учитывание множества факторов, влияющих на диапазон контроля (американская компания Lockheed, 1964 г.) [31, с. 135—160].

Таблица 8.4

Рекомендации НИИ труда  по определению диапазона контроля

Параметры	Тип производства
организации	массовый		серийный	единичный	массовый	серийный	единичный
Категория сложности продукции	ПРОСТАЯ				СЛОЖНАЯ
Верхний уровень управления, чел.	5	4		3	6	5	4
Нижний уровень управления, чел.	11	9		7	15	13	11

Рассмотрим  пример анализа верхнего уровня управления. Для внесения каких-либо структурных изменений на данном уровне необходимо обратиться к многофакторной методике компании Lockheed (табл. 8.5).

Таблица 8.5

Факторы диапазона контроля для  верхнего уровня управления

Фактор	Содержание  фактора	Оценка, балл
Географическая близость	Все в одном  здании	2
Сложность функций	Сложные, разнообразные	8
Руководство и контроль	Постоянное, тесное руководство	15
Координация	Существенные  тесные отношения	8
Планирование	Требуются обширные усилия; районы и политика не определены	10
Итого:		43

По многофакторной методике компании Lockheed индекс руководства на верхнем уровне управления составляет 43 балла, что предполагает стандартный охват — 4—5 человек.

Для внесения каких-либо структурных изменений на среднем (функциональном) уровне управления необходимо проанализировать факторы диапазона контроля (табл. 8.6).

Индекс руководства  на среднем уровне руководства — 33 (см. табл. 8.6), соответственно предлагаемый стандартный охват контролем — 5—8 человек.

Таблица 8.6

Факторы диапазона контроля для среднего уровня управления

Фактор	Содержание  фактора	Оценка, балл
Сходство  функций	Похожие	3
Географическая близость	Все в одном  здании	2
Сложность функций	Высокосложные, разнообразные	10
Руководство и контроль	Ограниченное  руководство	6
Координация	Взаимоотношения, ограниченные определенными причинами	4
Планирование	Требуются значительные усилия, направляемые только широкой политикой	8
Итого:		33