Организационные сферы менеджмента в инновационной сфере

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ

8.1. Анализ организационных характеристик организации по критерию «соответствие концепции менеджмента в инновационной сфере»

8.1.1. Общие положения. Цель анализа. Исходная информация для анализа

Структура организации зависит от ее функций и деятельности. Организации создают структуры, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций различаются по сложности (т.е. по степени разделения деятельности на различные функции), формализации (т.е. по степени использования заранее установленных правил и процедур), соотношению централизации и децентрализации (т.е. по уровням, на которых принимаются управленческие решения). Структурные взаимосвязи находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и других функциональных единиц. Структурные и поведенческие взаимосвязи в свою очередь помогают установить цели организации.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации, т.е. установленная схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Схема любой  организации включает в себя состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Свою деятельность организация осуществляет в соответствии с основными целями и задачами, т.е. движется по определенному пути в сторону достижения заданных положений, используя при этом совокупность всех средств, доступных исполнительным органам.

Цель  анализа организационных характеристик — рассмотрение организационных характеристик на предмет их соответствия концепции менеджмента в инновационной сфере и их приведение в соответствие заданному критерию. Исходная информация для анализа включает в себя:

• описание существующей схемы организационной структуры;
• юридический статус организации;
• функции руководства;
• функции подразделений.

8.1.2. Анализ организационно-правовой  формы организации

Цель анализа  организационно-правовой формы организации — установить, кто и в каком размере несет ответственность по обязательствам организации, кому предоставлены полномочия заключать договоры от имени организации, в чьем ведении находится решение тех или иных вопросов хозяйственной деятельности организации, кто заинтересован в реализации политики перемен. Размеры имущественной ответственности определяются правовым положением юридического лица, зарегистрированного как организация с установленным наименованием. Наиболее часто организации создаются в форме открытого или закрытого акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью.

Анализ проводится в три этапа:

1)изучение  учредительного договора, который  регулирует права и обязанности  учредителей общества;

2) изучение устава  организации, в котором должны быть определены:

• фирменное наименование,
• предмет и цели деятельности,
• местонахождение,
• состав участников, представительство,
• размер уставного (акционерного или оплаченного) капитала,
• размер долей участников (состав вклада),
• виды акций, их номинальная цена и количество,
• порядок формирования уставного капитала (внесение вклада каждым участником),
• число акционеров,
• структура, состав и компетенция органов управления,
• порядок принятия решений и круг вопросов, решение которых требует единогласия,
• способ публикации информации об организации,
• порядок ликвидации организации,
• права и обязанности участников,
• правоспособность и имущественный режим организации,
• компетенция некоторых органов организации,
• общая и исключительная компетенция высшего органа, периодичность и порядок его созыва,
• состав и компетенция исполнительного органа,
• срок полномочий и состав контрольного органа,
• порядок отчетности организации,
• порядок формирования и расходования финансовых ресурсов организации,
• основные принципы финансирования деятельности организации,
• направления использования финансового фонда,
• порядок распределения прибыли;

3) проведение  анализа соответствия положений  учредительных документов и устава организации законодательству Российской Федерации.

Вывод

Для реализации принципов  управления в инновационной сфере и политики инновационной восприимчивости важно выделить заинтересованные группы — лидеров перемен, способных осуществлять руководство политикой инновационной восприимчивости.

8.1.3. Анализ конкретных функций управления

Анализ конкретных функций управления проводится на основе положений, рассмотренных нами в главе 6 «Функции менеджмента в инновационной сфере».

8.1.4. Анализ специализации конкретных функций управления

Анализ специализации  конкретных функций управления проводится на основе положений, рассмотренных нами в главе 6 «Функции менеджмента в инновационной сфере».

8.1.5. Анализ форм организации НИОКР

Организация научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ (НИОКР) осуществляется исходя из следующих принципов:

• гибкость и подвижность организационной структуры внутрифирменных исследований и разработок;
• самоуправление, самостоятельность в решении финансовых, кадровых, управленческих вопросов, выделение бюджета научным подразделениям в рамках поставленных перед ними долгосрочных целей — как способ повышения результативности работы;
• ориентация на нужды внутрифирменных НИОКР служб маркетинга, стратегических, плановых, коммерческих и других подразделений;
• производственная кооперация, проведение технических консультаций, совещаний, конференций, сотрудничество поставщиков и потребителей, совместная научная деятельность, выступление заказчиков в качестве не только партнеров, но и прямых инициаторов процесса нововведений, осуществляющих разработку и испытания экспериментальных образцов. Например, в научном приборостроении США фирмы-потребители выступают инициаторами радикальных нововведений в 100% случаев, а функциональных улучшений — в 82% случаев [52];
• приоритет потребительского рынка, ориентация НИОКР на конечное потребление, стимулирующее производителей и потребителей;
• гуманизация и ресурсосбережение — основные приоритеты внутрифирменных НИОКР;
• направленность НИОКР на жизнесбережение: предотвращение или компенсацию последствий НТП, связанных с нарушением здоровья людей, техногенными катастрофами, разрушением экосистем.

Указанные принципы в инновационной организации  могут быть реализованы в различных формах (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Формы организации НИОКР в инновационной организации

Форма организации НИОКР	Содержание
Концентрация НИОКР в крупной организации. «Крупные организации имеют неоспоримые	Факторы высокой  концентрации НИОКР: необходимость усилий большого коллектива; значительная материально-техническая база для исследований;

 

Окончание табл. 8.1

Форма организации НИОКР	Содержание
Преимущества  в качестве источника и среды для нововведений» (Й. Шумпетер)	увеличение  расходов на освоение нововведения (стоимость реализации проекта часто превышает планируемую); возможность приобретения акций и поглощение целых компаний, освоивших выпуск нового продукта или технологии, которые прошли рыночную апробацию
Специализация НИОКР в мелких компаниях	Факторы специализации  НИОКР: определенность и четкость связей между исследованиями, внедрением, производством и сбытом; цель, стоящая перед мелкой компанией в области освоения нововведения, понятна всем сотрудникам; возможность избежать устоявшихся направлений исследований и традиций, характерных для крупных лабораторий
Межфирменная кооперация НИОКР	Факторы межфирменной кооперации: возможность программно-целевой организации НИОКР (программно-целевые институты, создаваемые компаниями на паевых началах, инновационные центры, создаваемые на базе объединений университетов и компаний); покупка лицензий, предоставление ссуд, привлечение мелких высокотехнологических компаний к сотрудничеству в качестве поставщиков и субподрядчиков крупных проектов; организация совместных венчурных компаний для производства и реализации новых товаров; создание исследовательских консорциумов конкурирующими между собой компаниями; формирование «стратегических партнерств» на национальном и межнациональном уровнях; организация технологических альянсов, позволяющих увеличить межнациональную интеграцию инновационных процессов; организация кооперации НИОКР на доконкурентной стадии реализации товаров

Выводы

1. Инновационная  организация осуществляет динамичный эволюционный рост на основе нововведений: новых потребительских товаров, технологий, рынков, форм организации производства.

2. В каждой инновационной организации должна быть предусмотрена функция управления НИОКР, форма организации которой зависит от этапа развития (концентрация НИОКР в рамках одного подразделения фирмы, создание специализированных подразделений НИОКР в рамках организации, варианты межфирменной кооперации НИОКР).

8.1.6. Анализ иерархии управления

Организация состоит из взаимодействующих и  вертикально расположенных уровней управления. «Иерархия управления — служебная лестница, ряд должностных обязанностей и т.п.. последовательность подчинения в порядке перехода от низших к высшим ее уровням (и наоборот)» [81, с. 66]. Существенные признаки, характерные для всех иерархических систем, указаны в табл. 8.2 [81, с. 66-73].

Таблица 8.2

Признаки иерархических  систем

Название  признака	Содержание  признака
Последовательное  вертикальное расположение уровней управления	Иерархия управления состоит из вертикально соподчиненных руководителей, каждый из которых последовательно подчинен вышестоящему руководителю, наделенному фактическими обязанностями, правами и ответственностью
Право вмешательства (приоритет действий) вышестоящего руководителя в деятельность линейно подчиненных ему работников	Воздействие вышестоящего уровня носит обязывающий характер, нижестоящий уровень реализует цели вышестоящего уровня
Зависимость действий руководителя от действий его подчиненного, т.е. от фактического исполнения нижними уровнями своих функций	Успех руководителя любого уровня управления зависит от поведения, осознанности действий, дисциплинированности исполнителей нижестоящего уровня
Взаимосвязь трудозатрат и степени самостоятельности подчиненных	Сокращение  числа уровней управления ведет к росту эффективности взаимосвязей работников и к уменьшению расходов на их осуществление

Таким образом, иерархия организации — это количество уровней управления. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без обязательного согласования выше- или нижерасположенными частями. Функциональные подразделения могут быть включены в число уровней управления, если на практике реализуются линейные связи.

Количество  уровней управления определяет «этажность»  организации и тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений.

Все руководители играют определенные роли и выполняют  определенные функции, однако это не означает, что руководители крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и подчиненных, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае с горизонтальным разделением труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована таким образом, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.