Особенности бизнес-плана инновационного проекта

В этот анализ вводятся также ограничения по емкости и эластичности спроса на продукт предприятия (в зависимости и от намечаемых издержек на рекламу и на другие формы продвижения товара на рынок) по максимально достижимому, с учетом планируемых инвестиций объему выпуска продукта. В результате для разных значений задаваемой цены и других приведенных параметров определяются предельно возможные массы прибыли, объемы продаж, минимально допустимые фиксированные текущие затраты или/и инвестиции, которые необходимо будет иметь, чтобы хотя бы не допускать убыточности предприятия либо чтобы «выходить» на желательные контрольные показатели по общим суммам прибыли и отдаче с капитала, вложенного в предприятие.

Все это моделируется в динамике для разных последовательных будущих периодов работы предприятия и с учетом накопления им опыта деятельности. Получаемые из этого анализа возможно лучшие сочетания рассматриваемых параметров должны давать именно те величины сальдо текущих доходов и расходов, которые, применительно к упомянутым будущим периодам, будут фигурировать в плановых счетах прибылей и убытков, представляемых венчурному инвестору. Ранее сделанные расчеты этих счетов, основывавшиеся, возможно, лишь на одном первоначально интуитивно выбранном варианте сочетания исследуемых параметров, должны быть пересмотрены — что, кстати, весьма выигрышно может быть «подано» в бизнес-плане.

Анализ условий платежеспособности предприятия имеет целью обосновать для отдельных будущих периодов наиболее близкий к оптимальному потребный размер его резервного фонда и собственных оборотных средств. Это разновидность анализа условий безубыточности предприятия, проведенного в терминах ожидаемых платежных потоков по конкретным договорам, если они к моменту составления бизнес-плана уже прорабатывались с точки зрения порядка оплаты закупок и продаж.

Иначе говоря, параметры анализа условий безубыточности с учетом соответствующих реквизитов проектируемых (либо уже заключенных) договоров должны быть скорректированы так, чтобы превратить планируемые показатели выручки в показатели поступлений на банковский счет и в кассу предприятия, а показатели затрат — в планируемые по периодам суммы платежей с этого счета и из наличности предприятия.

Описанный анализ — очень тонкая, трудоемкая и тщательная работа, которая, как правило, осуществима только применительно к самым первым, четко представляемым периодам деятельности предприятия. Однако ее итог — минимизируемый текущий дефицит платежных средств либо максимизируемый остаток денег на счете и в кассе предприятия — существенно повышает финансовую устойчивость, а следовательно, привлекательность проекта для инвесторов.

6. Механизм контроля реализации бизнес-плана

Механизм контроля реализации бизнес-плана необходимо создать до того, как вы приступите к его составлению. Иначе получается, что бизнес-план не встроен в систему управления и окажется «бумажным».

Однако создавать систему контроля в связи с внедрением бизнес-планирования не очень эффективно. Есть опасность, что на предприятии возникнут две системы учета и контроля: одна «по жизни», а другая — отдельно для бизнес-плана. При несовпадении регламентов этих двух систем или регламентов разных бизнес-планов речь опять пойдет о «бумажном» варианте.

Секрет, который позволяет избежать этой опасности, заключается в том, что системы контроля бизнес-плана, а их две: контроль мероприятий и финансовый контроль — вводятся в него автоматически, т.е. интегрируются существующими системами контроля на предприятии.

Общий бизнес-план предприятия должен формироваться осязательно. Пусть там будет хотя бы финансовый блок.

Заключение

Выполнение этапа разработки бизнес-плана в предынвестиционной фазе инновационного проекта призвано обеспечить данные, необходимые для принятия заинтересованными лицами решения об инвестировании. Коммерческие, технические, финансовые, экономические предпосылки и состояние окружающей среды по отношению к проекту должны быть определены и тщательно проверены на основе рассмотрения альтернативных решений, изученных в предварительном ТЭО.

Результатом является бизнес-план, фоновые условия и цели которого четко определены по отношению к главной цели и возможным маркетинговым стратегиям, достижимой доле рынка, соответствующим производственным мощностям, расположению предприятия, существующим сырью и материалам, подходящим технологии и оборудованию, оценке влияния на окружающую среду. Финансовая сторона исследования касается масштаба инвестирования, включая оборотный капитал, производственных и маркетинговых затрат, доходов от продаж и прибыли на вложенный капитал.

Окончательные оценки инвестиционных и производственных затрат и последующие расчеты рентабельности проекта имеют значение лишь в том случае, если размеры проекта определены однозначно.

При одинаковой структуре и форме построения не существует каких-либо обязательных образцов бизнес-плана. Более того, глубина и приоритетность рассмотрения различных вопросов варьируют от проекта к проекту. Для большей части бизнес-планов форма, предлагаемая в этом издании, общеприменима, но следует помнить, что чем крупнее проект, тем более сложной будет требуемая информация.

Бизнес-план следует разрабатывать с максимальной точностью как оптимизационный процесс с обратной связью, взаимосвязью отдельных частей, а также оценкой коммерческого, технического и предпринимательского рынков.

При возникновении узких мест или неадекватной рентабельности бизнес-плана нужно внимательно проанализировать такие чувствительные параметры, как размер рынка, производственная программа, оборудование, и попытаться найти лучшие альтернативы с тем, чтобы повысить осуществимость проекта и его эффективность. Все допущения, использованные данные и выбранные решения должны быть описаны и обоснованы в бизнес-плане для того, чтобы он стал более понятным инвестору, проводящему собственный анализ.

Последнее, однако, не отменяет того, что неоднократно нами здесь подчеркивалось: при всей стандартной логике и документированности бизнес-планирования (объемности соответствующих приложений к бизнес-плану) следует как можно более творчески подходить к форме изложения бизнес-плана, сообразуясь с вероятными предпочтениями, требованиями и вкусами конкретных привлекаемых в проект венчурных инвесторов.

В заключение отметим, что никакую структуру бизнес-плана нельзя абсолютизировать, она должна быть лишь канвой для наиболее выигрышно представленного и продуманного в своих логических внутренних взаимосвязях, в вольной форме излагаемого материала, который в состоянии на уровне здравого смысла и, конечно, продемонстрированной профессиональной управленческой компетентности) убедить инвестора в перспективности вложения средств в проект. В этом и состоят вся наука и все искусство бизнес- планирования.

Список использованной литературы:

1)                Валдайцев С.В. Анализ условий безубыточности и платежеспособности при освоении нового продукта. – СПб.: Международный центр экономики, техники и технологий,1993

2)                Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. – М.: Юнити, 2001.

3)                Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент, - М.: ЮНИТИ, 2000

4)                Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Намчин А.М. Управление проектами.-СПб.: Два Три, 1996

5)                Миндели Л.Э. Инновационный менеджмент. Справочное пособие. – М.: Центр исследований и статистики науки, 1998.

6)                Попов В.М. Финансовый бизнес-план.-М.: Финансы и статистика, 2001

7)                Румянцева Н.А. Управление организацией. – М.:ИНФРА-М,1998

2