Выявление стратегии

• Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.
• Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.
• Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.
• Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за высокой затратности и непроизводительности.
• Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.
• Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Основные этапы процесса разработки стратегий

Основные этапы  разработки стратегического плана представлены на рисунке^[12]:

 

     На  нем показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы  разработки стратегического плана  определяются в соответствии с его  форматом. В качестве формата стратегического  плана можно выбрать следующий:

• миссия компании;
• стратегическая концепция развития;
• цели;
• стратегия;
• стратегические задачи;
• описание стратегических задач.

     В качестве приложения к стратегическому  плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это  не является обязательным.

     Итак, следующим после стратегического  анализа этапом является разработка миссии компании. Миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования  организации, в котором проявляется  отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как  правило, остается неизменной. Она может  постепенно принимать более емкую  и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления  деятельности.

     Многие  организации воспринимают миссию достаточно формально, как некий атрибут, который  просто должен быть, потому что он есть у всех. Другие компании, наоборот, считают, что им нужно несколько лет, чтобы  найти самый лучший вариант их миссии. Лучше, конечно, не кидаться ни в ту ни в другую крайность, а сделать  полный вариант стратегического  плана со всеми его основными  элементами.

     Двигаться дальше по схеме разработки стратегического плана можно только после того, как будет сформулирована миссия. Разрабатывая стратегический план, организация _______________________________________________________________________

^[12] Карпов Александр, журнал "Управление компанией" (Издается в России) (№3, 2006)

должна  как минимум дважды пройтись по всей цепочке от миссии до стратегических задач. В этом вопросе следует  проявить терпение: сразу разработать  целостный стратегический план еще  никому не удавалось.

     Руководители  компаний должны понимать важность четкого  формулирования миссии, которая:

1. Является базой для:
• разработки стратегии,
• принятия решений,
• разрешения конфликтов.
• построения системы мотивации персонала.
2. Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.
3. Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды: клиентов, поставщиков, инвесторов, партнеров, рынка труда.

     Существуют  определенные требования к тому, что  должна включать в себя миссия компании, это:

• целевые ориентиры организации;
• ее сфера деятельности;
• продукты;
• рынки;
• используемые ресурсы;
• возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;
• система ценностей, определяющих традиции;
• интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

     Миссия  компании, к формулированию которой  предъявляются определенные требования, должна:

• быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;
• вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;
• не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;
• быть созидательной и вдохновляющей.

     Кроме того, миссия должна быть разъяснена каждому  сотруднику организации. Помимо формулирования очень важным вопросом является внедрение  миссии в компании. Нужно добиться того, чтобы миссия стала не просто лозунгом или обязательным атрибутом, а действительно играла основополагающую роль в стратегическом управлении компанией. Достичь этого на практике часто  бывает сложно.

     Стратегическая  концепция заключает в себе основные направления развития и ключевые идеи, на основе которых выстраивается  стратегический план компании. При  разработке дерева целей и стратегий  нужно ориентироваться именно на стратегическую концепцию развития.

     Исходные  предположения, закладываемые  в стратегию^[13]:

• необходимо присвоить единое имя (отличительный признак) группе компаний для достижения политических целей собственника;
• необходимо снизить участие собственника в оперативном управлении группой компаний;
• по каждому из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития;
• все бизнесы практически самостоятельны;
• централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами;

_______________________________________________________________________

^[13] Карпов Александр, журнал "Управление компанией" (Издается в России) (№3, 2006)

• в будущем предполагается развитие других бизнесов, поэтому требуется отлаженный механизм управления ими.

     Стратегическая  идея

Группа  компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих  бизнесов, а также развития новых  перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать  управляющий центр, основной задачей  которого должна стать координация  взаимодействия штабных (централизованные функции) служби бизнес-подразделений  организации.

     Группа  компаний в первую очередь должна научиться планировать и контролировать использование централизованных ресурсов группы компаний; налаживать устойчивое взаимодействие между бизнес-подразделениями, штабными подразделениями и управляющим центром. Как показала практика, организациям сложно сразу разработать дерево стратегий, а тем более целей, поэтому формулирование стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой.

     Если  в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система  стратегического менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели.

     При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять  пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями^[14]:

     1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

     2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

     3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

     4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

     5. Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.

   При определении стратегии фирмы  необходимо учитывать огромное число  факторов: цели, состояние рынка, положение  на нем фирмы, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции  развития технологии, особенности продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др.

   Учесть  все факторы невозможно, поэтому  подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят  от выбора приоритетного направления. Подход к классификации типов  стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии.

     Стратегия компании — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

     Корпоративная стратегия — документированные цели компании и систематизированные суждения о способах их достижения.

     Функциональные стратегии — документированные цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения.

     Существуют  также такие стратегии: продуктовая (определение того, какие виды продукции и технологий разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами), операционная (ведение своей повседневной

_____________________________________________________________________________

^[14] Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998. – 45-47с.

 
 

деятельности), управленческая (определение отношений и процедур внутри компании), ресурсная (распределение ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании).

     Основные  задачи разработки корпоративной  стратегии:

• построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;
• определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
• анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

     Основные  задачи разработки функциональной стратегии:

• выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;
• формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий; 
• определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;
• выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей;
• формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

     Если  у компании только одно направление  деятельности, то, по сути, корпоративная  и продуктовая стратегия —  это одно и то же. Но, как правило, в рамках одной организации реализуется  несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия  должна определить, как следует развиваться  продуктовому портфелю компании в целом. Если в нем планируются изменения (отказ от какого-либо направления  деятельности или появление нового), это обязательно должно найти  отражение в корпоративной стратегии  компании.