Выявление стратегии

 

     Различные состояния внешней и внутренней среды компании объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое  состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать  и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

     Различный жизненный опыт работников организаций  приводит к различному восприятию одних  и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при  вербальном описании самих организаций  требуют долгих и болезненных  в социальном плане согласований мнений.

     Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого  состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва»  между мечтой и действительностью.

     Формализовать процесс описания мечты и действительного  состояния организации можно  путем заполнения матрицы видения, где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

 

Методы  выбора стратегии^[9]

     Взгляд  со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного  положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а  также установление, что из ресурсов поступает в организацию и  что организация передает во внешнюю  среду, переработав указанные ресурсы. Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных  сторон) и назревших проблем, определение  ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

     Рассмотрим  следующие методы выбора стратегии (наиболее часто используемые в управленческой практике):

     1) выбор в зависимости от целей;

     2) обращение к вышестоящему звену  управления;

_______________________________________________________________________

^[8] Лапыгин Ю.Н. «Стратегический менеджмент» ИД «ИНФРА-М», 2007,глава 11, 101с.

^[9] Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998, 120с.

     3) наем консалтинговых агентств, не  входящих в организацию.

 

     Раскроем  особенности применения каждого  из методов выбора стратегии.

     Выбор в зависимости от целей. Данный метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными). Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

     Обращение к вышестоящему звену управления. Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

     Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, также обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. Кроме того, при принятии подобного рода решений бывает полезен «взгляд со стороны» и гарантированная объективность.

     Критерии правильности выбора стратегии.

     Для сравнения альтернативных стратегий  можно использовать три теста.

• Тест на соответствие. Хорошая стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему положению компании. Без такого соответствия приемлемость стратегии представляется сомнительной.
• Тест на конкурентоспособность. Эффективная стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности.
• Тест на производительность. Удачная стратегия ведет к росту производительности и улучшению работы компании.

     Дополнительными критериями могут быть ясность, внутренняя непротиворечивость всех основных частей, своевременность, соответствие личным целям и намерениям ключевых руководителей, степень риска и гибкость.

     Как успешная выбранная стратегия может  быть оценена в следующих случаях:

• когда выбранная стратегия соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов, ее собственных возможностей и устремлений;
• когда выбранная стратегия способна создать устойчивые преимущества в конкурентной борьбе в долгосрочном периоде;
• когда выбранная стратегия повышает эффективность работы компании, что выражается как в росте прибыльности, так и в усилении деловой активности.

 
 

Оценка  осуществимости стратегии^[10]

     Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих  инструментов для контроля за ходом  стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического  контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить  время перестройки работы корпорации.

     Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

     1) оценка выработанных конкретных  стратегических вариантов для  определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности  для организации;

     2) сравнение результатов реализации  стратегии с уровнем достижения  целей.

     Эффективная система оценки требует наличия  четырех основных элементов.

• Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.
• Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
• Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Это такие критерии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для стейкхолдеров, преимущество по отношению к конкурентам.
• Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

 

Критерии  оценки стратегии^[11]

     Существует  несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначим терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

     Последовательность осуществления стратегии. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня.

 

_______________________________________________________________________

^{[10], [11]} Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006.

 

     Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы.

• Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей?
• Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) провал для другой?
• Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным?
• Согласуется ли стратегия с ценностями организации?

     Согласованность с требованиями среды. Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные следующим.

• Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе?
• Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?
• Соответствует ли она организационным целям?
• Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

     Осуществимость стратегии. Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

• Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?
• Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?
• Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?
• Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?
• Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?
• Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

     Приемлемость для стейкхолдеров. Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы.

• Как изменяется финансовый риск?
• Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?
• Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения?
• Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?
• Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?

     Преимущество по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами, или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы.

• Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?
• Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?
• Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?

     В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.