Управління персоналом організації (на прикладі ДП ЗАТ „Укрпрофздравниця”)

      2. Наприкінці навчального  року випускники приходять в обрані ними фірми і здають письмовий іспит, побудований таким чином, щоб оцінити професійну підготовку і загальноосвітній рівень кандидата.

      3. Кандидати, що  успішно здали іспити, проходять  співбесіду:  у невеликих фірмах - безпосередньо з директором, у  великих - із представником відділу кадрів, начальником відділу кадрів,  главою  фірми.

      4. Кандидати, що пройшли співбесіду, приймаються у фірму, однак  не приступають безпосередньо  до своїх обов'язків, а для  них організується спеціальний курс навчання і виховання, покликаний найбільше швидко і раціонально адаптувати нових працівників до стилю і методів роботи у фірмі.

      Оскільки фірма повинна функціонувати  як одна згуртована команда,  те найбільше цінуються такі  якості, як взаємна довіра, співробітництво, гармонія і повна підтримка в рішенні завдань, що коштують перед групою. Індивідуальна відповідальність і індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Метою є поліпшення роботи групи і посилення групової солідарності.

      Таким чином, керуючий завжди міркує з позиції групи. Група відповідає за успіх справи так само, як і за невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, особливо якщо це творчі невдачі або пов'язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення приймається групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції і передають їхнім зацікавленим особам. Після того як груповим обговоренням поставлені загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні і приступає до їхнього виконання. Якщо буде замічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, керівник середньої ланки вмішається, і буде самоособисто здійснювати керівництво. Таке відношення вселяє впевненість, що особисті невдачі і помилки, взагалі ж, не лихо,  тобі завжди допоможуть вийти зі складного становища. Таким чином, акцент робиться не на запобігання невдач, а на досягнення позитивного результату [12]. 

      У Японії не  застосовуються відбір і призначення  працівників на посаду зі строго  обкресленим колом обов'язків,  із чітко певними професійними і особистісними якостями. У переважній більшості випадків спеціальність, отримана в університеті, не має значення для кар'єри працівника на підприємстві. Особа, що надійшла на підприємство, повинне, як правило, пройти всі щаблі посадової ієрархії, починаючи із самої нижньої (кур'єр, робітник), постійно переходячи з підрозділу в підрозділ. Вважається, що це допомагає працівникові, що досяг відповідного рівня, усвідомлювати і ураховувати інтереси і потреби всіх співробітників. Крім того, система поступових просувань і ротації кадрів формує висококваліфікованих фахівців широкого профілю, компетентних практично у всіх областях діяльності підприємства. Цьому ж сприяє і відсутність твердої регламентації посадових обов'язків. Для кожного співробітника встановлюється  тільки «ядро» його функцій і надається воля вибору форм і методів їхнього виконання при чіткій постановці загальної кінцевої мети.

      Функціональні обов'язки  кожного конкретного працівника, є загальним полем діяльності і сферою спільної праці. Такі обов'язки в кожному випадку може виконувати будь-який працівник, вільний у цей момент часу.

      У Західній моделі  управління кожен працівник має  строго певне коло обов'язків,  за здійснення яких треба заохочення, а за невиконання - покарання. У японській же системі всі працівники трудяться спільно, виконуючи ті або інші функції в міру виникнення в них. При оцінці колективної праці менеджери уникають негативних характеристик, надходячи за принципом «переслідувати не того, хто винуватий, а те, що погано».

      Така націленість  групи на роботу неминуче породжує  ініціативу, створює сприятливе  організаційне і психологічне  середовище, підвищує згуртованість малих груп, розвиває взаємодопомога.

      У цілому японське  управління персоналом відрізняє  упор на поліпшення людських відносин: погодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і керуючими.

      Всі перераховані елементи японського  менеджменту підкріплюються загальнонаціональною системою оплати праці і соціальних виплат. Незважаючи на відносну складність і багатофакторність, система безпосередньо пов'язана з відношенням кожного працівника до праці, цілям діяльності фірми. Виділимо чотири основні частини специфічні по своєму призначенню і методам формування: прямі виплати (базові ставки і надбавки); непрямі виплати (компенсації), бонуси (премії); пенсійні виплати.

      Всі трудящі Японії захищені  гарантованим рівнем доходів,  що у якості мінімальної заробітної  плати становить основну частину базової частини працівника. Мінімальна заробітна плата встановлюється в префектурах на основі мінімального споживчого бюджету і диференціюється залежно від віку працівників, їхнього родиний стану і інших соціальних факторів. Питома вага мінімальної заробітної плати в загальній заробітній платі - у середньому близько 60%. При встановленні факту порушення угоди про мінімальну заробітну плату підприємствами вони піддаються штрафу спеціальними бюро префектур.

      Друга частина базової ставки визначається залежно від виробничого стажу працівника даного підприємства і їхніх здатностей, які оцінюються по бальній системі при присвоєнні їм чергового розряду, рангу, групи кваліфікації.

      Двічі в рік - у липні і  грудні - за підсумками роботи  підприємства відповідно до її доходу і у результаті переговорів адміністрації із профспілковим органом, а, також з огляду на рівень інших підприємств, працівникам виплачується премія (улітку в середньому - 3,5 оклади, узимку - 2,5). Існують додаткові пільги і виплати для працюючих: одноразова винагорода тим, хто проробив більше 8 років; виплати на лікування, страхування життя, навчання, можливість покупки на сприятливих умовах різних товарів. Тим, хто проробили у фірмі до 60 років виплачується винагорода в розмірі заробітку за 4,5 роки.

      Єдиної тарифної сітки в Японії  не існує, і кожна компанія, організація, установа розробляє  самостійно сітку тарифних розрядів (рангів). Розряди можуть бути  диференційовані по групах персоналу  (наприклад, менеджери, що служать, робітники), у кожній з яких існує певна кількість розрядів [28].

      Тарифікація в Японії в основному  аналогічна роботі, проведеної в  колишньому СРСР. Відмінною рисою є те, що тут при тарифікації враховується широке коло критеріїв: крім складності виконуваних робіт і рівня відповідальності працівників за результати беруться в увагу умови праці і фізичне навантаження, щиросердечна напруга, досвідченість, здатність до самостійних рішень і кмітливість, увага і ін.

      Єдиних нормативних матеріалів  по тарифікації робіт і працівників у Японії не існує на кожнім підприємстві спеціальним працівником-дослідником на всі роботи, заповнюється тарифно-кваліфікаційна карта (модель) з докладним описом складності і умовою їхнього виконання, а також вимог до кадрів. Зазначені вимоги оцінюються в балах.

      У Японії, як і в інших   розвинених країнах, обов'язковим  елементом управління працею  є його нормування, на основі  якого здійснюється організація виробничих і трудових процесів, планування виробництва і збуту продукції, необхідній чисельності і зайнятості робітників, розрахунок виробничих потужностей. У зв'язку із чим, нормування праці виступає як один з найважливіших факторів підвищення продуктивності виробництва. Незважаючи на постійно зростаючий рівень механізації і автоматизації виробництва праця як категорія виробничої діяльності людини продовжує впливати на кінцеві результати, а тому актуальним залишається і нормування живої праці.

      Як нормативна база на японських  підприємствах застосовуються так  називані стандарти, тобто різного ступеня укрупнення нормативні модулі витрат часу на виконання елементів виробничих процесів, використовувані для проектування і нормування нових і процесів, що змінюються. Високий ступінь автоматизації виробництва і праці вимагає більше точного узгодження дій системи «людина-машина», тому поряд з укрупненим нормуванням використається мікроелементне.

      У США, Англії, Італії і інших  країн менеджери промислових  фірм відчувають все більші труднощі в керуванні персоналом. Стає усе сутужніше впроваджувати нові методи і техніку. Профспілки  завжди в опозиції  до управління. Звичайно від профспілок приховується важлива інформація, що є конфіденційною. У цій атмосфері конфліктів і підозр падає продуктивність праці.

      У Японії профспілку приймають як законного посередника між управлінням і робітниками в питаннях заробітної плати. Але оскільки профспілки в Японії не розділяються по професіях, а є союзом робочих однієї фірми, то вони розділяють такі цінності, як продуктивність, прибутковість і ріст і постійно стежать за правильним дотриманням всіх погоджених норм.

      Профспілки в Японії постійно  шукають шляхи і методи поліпшення  життя, робочих без шкоди для фірми. Вони розуміють, що умови  життя робітників, в остаточному підсумку, залежать від процвітання фірми. Вони критично вивчають і при необхідності беруть під сумнів мети і політикові управління. 

      У цілому, у Японії менше скарг  і претензій до системи управління  по двох основних причинах: по-перше,  японський робітник не почуває себе пригнобленим, по-друге, він уважає свою роботу більше важливою справою, ніж права або переконання. Джерела цього крояться в тім, що керуючі японських фірм приділяють величезну увагу  добробуту своїх робітників. Це, природно, підвищує їхня довіра, як до системи управління, так і до профспілок.

      Отже, роблячи висновок усьому  вище сказаному, назвемо відмінні  риси японського менеджменту:  японські керівники звертають  головну увагу на формування  потрібного настрою в працівників.  Японська фірма прагне створити для працівників специфічну атмосферу, у якій він відчував би себе захищеним і опікуваним, а також здатним реалізувати свої життєві наміри. Японські менеджери розуміють управління як діяльність, тісно пов'язану з упорядкуванням поводження людей. Для менеджера це безперервний процес роботи серед своїх підлеглих, що, по суті, не має тимчасових рамок, тому що, по японських нормах, немає межі  для вдосконалювання.

      Використовуючи японський досвід,  у США і європейських країнах  останнім часом також розроблені різні моделі управління,  у центрі уваги яких перебуває людина. Такі моделі, як правило, містять  наступні  блоки:

• людські  ресурси  фірми;
• ретельний  облік  знань і здатностей працівників при призначенні  їх  на  ключові  посади  у  фірмі;   
• стиль  і культура  ділових  взаємин в організації;
• довгострокові  цілі  розвитку  фірми.

      Стратегічні концепції  управління персоналом, у промислово  розвинених країнах розглядають   працівників як вирішальний фактор  збереження конкурентноздатності, і націлені  на підготовку  кадрів відповідно до мінливих вимог ринку і з урахуванням введення нових технологій. На думку багатьох закордонних дослідників, головними моментами в роботі з персоналом  повинні  стати:

• ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здатностей працівників у відповідності зі  стратегічними цілями організації  (у першу чергу, для оволодіння новими технологіями);
• інтеграція прагнень,  потреб і запитів працівників  з  інтересами  організації.

      При  розробці  концепції управління трудовими ресурсами проводяться різні поточні і ретроспективні дослідження. Так, у США проведений фундаментальний аналіз численних публікацій з питань  управління людськими ресурсами. Як головні напрямки  були обрані: підхід до управління людськими ресурсами, що  залежить від випадкових факторів зміни науково-технічних концепцій і попиту на ринку готової продукції;  нові напрямки управління людськими ресурсами в багатонаціональних компаніях і діяльність персоналу, зайнятого роботою з кадрами на фірмі по відборі працівників, їхній підготовці, підвищенню кваліфікації і удосконалюванню оплати праці.

      У зв'язку з  розробленими стратегічними концепціями   управління  персоналом пред'являються і нові вимоги  до майбутніх фахівців з роботи з кадрами на підприємстві, у тому числі цілеспрямованість, масштабність, комунікативність, здатність аналізувати і вирішувати комплексні проблеми, синтезувати рішення в умовах невизначеності і  обмеженості  інформації  і  т.д.

      Кадрова політика  на підприємствах майбутнього, на думку західних  фахівців,  повинна  будуватися  на наступних принципах:

• повна довіра співробітникові і подання йому максимальної  самостійності;
• у центрі економічного управління повинні бути не гроші,  а  людина  і  його  ініціатива;
• результат діяльності підприємства визначається ступенем згуртованості  колективу;
• максимальне делегування функцій управління співробітникам;
• розвиток  мотивації  до  праці  в  працівників.

      В умовах перехідної  економіки значно зріс інтерес  до людини як головному фактору: виробництва, доходів, підвищення продуктивності праці, коштовному ресурсу, підприємства в конкурентній боротьбі.

      Ринкові  умови, жадають від підприємств  збалансованого сполучення людських  цінностей, організаційних змін  і безперервних адоптацій до змін зовнішнього середовища, а значить -  істотних змін у принципах, методах і формах роботи з людьми на підприємстві, а також створення ефективного механізму системи управління персоналом.

      Головний потенціал  будь-якої організації укладений у кадрах. Кадрова політика - стратегічний фактор виживання підприємства, що вимагає відмови від політики мінімальних вкладень у людські ресурси [33].

      Управління персоналом - свідома діяльність по забезпеченню  позитивного і запобіганню негативної взаємодії між людьми усередині підприємства, застосовне до всіх сфер зайнятості, і спрямований на досягнення ефективності і справедливості.