Управление персоналом на предприятии

    Не  случайно в развитых странах сохраняются  и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

    В «Хоум Кредит Банке» разрабатываются  и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

    Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется  оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при  рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного  оклада.

    В целях обеспечения к моменту  выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

    Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается  материальная помощь в размере месячного  оклада и трехдневный отпуск с  сохранением заработной платы.

    Социально-психологические  методы управления заключаются в  использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических  интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

    Роль  социально-психологических методов  постоянно возрастает. Это обусловлено  тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете  их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал  в управлении; в) значительная часть  коллективов банков является не только наемными работниками, но и акционерами  банка, что вызывает необходимость  некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических  методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические  методы, связанные с разработкой  систем материального стимулирования труда работников, должны максимально  учитывать социально - психологические  факторы, которые сложились в  коллективе.

    Использование социально-психологических методов  предполагает:

    1. Оценку социально-психологического  микроклимата в коллективе и  роль в его формировании отдельных  работников. Она осуществляется  с использованием психологических  тестов, наблюдений, анкетирования  и т. д. 

    2. Разработку мероприятий по развитию  социально-психологических отношений  в коллективе до требуемого  уровня с помощью учебы, психологических  тренингов. 

    3. Учебу руководителей по овладению  социально-психологическими методами  управления коллективом, подготовку  коллектива к приему социально-психологических  методов воздействия со стороны  руководителей. 

    Организационные методы. Они имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные  методы и как продолжение экономических  и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют  организационно.

    Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного  воздействия на поведение работника  складываются из:

    - определения функций работника,  распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений  в процессе банковской деятельности  между подразделениями банка,  отдельными работниками; 

    - подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют  методы стабилизирующего воздействия,  определяют порядок выполнения  работ, не предусмотренных документами  стабилизирующего (нормативного) характера; 

    - методов дисциплинарного воздействия,  которые предусматривают меры  в случае отклонений в системе  организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими  и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее  поощрение сотрудника за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного во действия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

    Организационные методы тесно переплетаются с  методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом  деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными  полномочиями одного работника по отношению  к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным  и правовым методам.

    Важным  методом управления персоналом (его  составной частью) является контроль за работой персонала. Мы выделяем следующие  формы контроля: аттестация руководителей  и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого  плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов  работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

    Контроль  за работой персонала трудно соотнести  с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

    Самоконтроль  является одним из самых эффективных  форм контроля, ибо он вовлекает  в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые  невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто  лучше самого работника не знает  свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить  эти способности. Для этого в  коллективе должен работать психолог.

     Немалую роль в  поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная  культура. В современной литературе существует много определений организационной  культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура  - "это набор наиболее важных предположений  принимаемых членами организации  и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям  ориентиры поведения и действий".

     Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная  культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников,  нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших  элементов  системы стимулирования персонала.

     Основные  методы формирования  и поддержания  организационной культуры, которые  могут быть использованы ООО "Хоум Кредит Банке":

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
• Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" — услышал он от президента компании.
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
• Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
• Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

     По  сути дела, речь в предложенных методах  идет о том, какой должна быть философия  и практика управления и на что  следует обратить  внимание руководству  для поддержания желательной  оргкультуры, то есть такой организационной  культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования  желательной организационной культуры предполагает восприятие организации  не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной  культуры их стиль управления и особенности  их поведения.

     Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

     Чтобы оценить  влияние на результативность труда социально-экономических методов  мотивации  необходимо реализовывать  их  при неизменности  иных составляющих комплекса стимулирования, в частности  материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень  влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести  его с влиянием материального  поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

     В предложенной же для ООО «Хоум  Кредит Банке» улучшенной системе мотивации  персонала определяющими факторами  стимулирования будут  система материального  стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической  мотивации носят вспомогательный, хотя  и не менее важный характер.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Активизация деятельности персонала  современного предприятия является  одной из важнейших функций  менеджмента.

       Использование различных форм  и методов стимулирования позволит  сформировать руководству фирмы  действенную мотивацию кадров  к эффективной деятельности, что,  в свою очередь, будет способствовать  не только функционированию, но  и развитию предприятия. Поэтому  хозяйственная деятельность предприятия  во многом зависит от правильной  организации финансовой и управленческой  работы на предприятии.