Идентификация разрывов приводит  к следующей  проблеме — что с ними делать? Здесь есть три варианта: оставить как есть, уменьшить разрыв, устранить разрыв.

   Как показано на рис. 1, когда проект имеет небольшие разрывы в критических факторах успеха в обоих пространствах или не имеет их вовсе (левый верхний угол), наилучшим выбором будет первый вариант - оставить все как есть. 

   Рис. 2 SWOT-анализ проекта и стратегии реагирования на разрыв

   В каком случае полезен такой способ реагирования? Недостаток времени или незначительный выигрыш от устранения разрывов могут стать причинами того, что небольшие разрывы будут оставлены в покое. С другой стороны, менеджер, который хочет все же устранить маленькие разрывы, вправе мотивировать это решение технической простотой такой операции или ее важностью для достижения совершенства. В случае больших размеров в том или ином пространстве ситуация может быть более сложной. Во-первых, реагирование на разрывы обычно требует ресурсов, которые, как правило, управляются руководством. Если ваши знания о стиле руководства и доступности ресурсов свидетельствуют, что подобные действия могут не дать результата и потому не стоят затраченных усилий, то стремление оставить разрыв в покое вполне понятно. Однако иногда ваш случай может привлечь внимание руководства, особенно если у вас есть практические аргументы.

   Рассмотрим  случай (см. рис.1), когда разрыв равен шести. В такой ситуации отсутствие реагирования способно привести к невыполнению цели руководства, лишив компанию возможности выхода на новый рынок краткосрочных контрактов, что обернется снижением ожидаемых продаж и потерей прибыли. Принимая во внимание стратегическое значение данной ситуации и ее определяющее влияние на приносимую прибыль, руководство полагает, что разрыв необходимо устранить. Если бы это случилось в условиях недостатка ресурсов, разрыв, вероятно, пришлось бы оставить как есть.

   Однако  получение ресурсных вливаний - не самое простое дело в современных фирмах, где различные проекты жестоко конкурируют друг с другом за кусок «ресурсного пирога». Придется хорошо подготовиться, обосновать свое мнение о недостаточности ресурсов и серьезно бороться за их получение. Как только ресурсы появятся, следует разработать план уменьшения разрыва. На рис.2 показано, что в ситуации, когда проект отягощен значительными разрывами в обоих пространствах (правый нижний угол), целесообразно ограничиться значительным сокращением разрыва, ибо полное его устранение может оказаться слишком проблематичным.

     Уменьшение и устранение - это стратегические направления. Однако они требуют конкретных действий по использованию ресурсов. Возврат назад, к структуре ключевых факторов успеха, их составляющих и фактическому состоянию, способен помочь в определении того, какие реальные действия лучше применить для реагирования на разрывы. На рис. 1 приведено несколько примеров действий, направленных на устранение разрывов во всех четырех составляющих: параллельном инжиниринге, программном обеспечении распределенного проектирования, навыках межличностного общения и календарном планировании. К некоторым действиям можно приступить сразу, в частности к обучению людей навыкам общения или к внедрению системы календарного планирования. Другие, например инсталляция программного обеспечения для распределенного проектирования, будут более медленными. Поскольку почти все названные действия совершаются параллельно с выполнением проекта, рекомендуется заручиться поддержкой опытного консультанта. Когда все действия идентифицированы и поняты, они должны быть включены в описание содержания и, возможно,  в иерархическую структуру работ.

   II Использование SWOT–анализа проекта

  Разработка  здравой стратегии выполнения проекта  маловероятна без критической оценки его внутренних возможностей и окружения - вне зависимости от того, большой это проект или малый. Крупные проекты, в которые, как правило, выделяется больше ресурсов, чем в малые, должны стремиться к всестороннему, систематическому и формальному SWOT -анализу, который предшествует детальному описанию содержания. До наступления этого момента большие проекты должны задействовать этот анализ при развитии идеи, разумеется в неформальном виде. Такой же неформальный подход к анализу полезен и для малых проектов. Из-за нехватки времени на детализацию менеджеры малых проектов должны превратить анализ в часть мыслительного процесса, постоянно изучая возможности и окружение своего проекта. Не следует беспокоиться о том, что анализ не записывается - он не обязан иметь письменную форму. Неформальный SWOT-анализ малого проекта, выполняемый квалифицированной командой, занимает от 10 до 15 минут, но формальный детальный анализ большого проекта может потребовать многих часов - также при квалифицированной команде. Неудивительно, что с ростом размера, сложности и численности команды проекта увеличивается и время выполнения его SWOT -анализа. Многие менеджеры тратят на SWOT-анализ каждого проекта около 10 минут, устно решая главную задачу – определение разрывов и обсуждение с руководителем мер по их сокращению или закрытию.

  SWOT-анализ применяется при рассмотрении малых функциональных проектов, кросс-функциональных проектов (проходящих через несколько подразделений), больших и сложных проектов, при необходимости формального, а также неформального использования инструмента, при необходимости стратегического анализа проекта, а также характеризуется меньшими затратами времени при малых проектах и большими – при больших.

  В жизненном цикле системы SWOT-анализ преимущественно применяется в процессах проекта, а именно при процессах планирования, цель которых составление и доведение до заинтересованных сторон эффективного и выполнимого плана проекта;  в процессах принятия решения, то есть выборе из существующих альтернатив наиболее предпочтительного направления проектных действий; в процессах управления рисками, то есть снижение последствий отрицательного воздействия вероятных событий. Кроме того, SWOT-анализ может применяться в процессах предприятия, а именно в процессе управления ресурсами, то есть при обеспечении проекта необходимыми ресурсами.

  Наиболее  удачные предприятия строятся на способности учитывать сильные стороны, уменьшать слабые стороны, использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы. Менеджеры проектов, работающие на несколько фронтов в условиях постоянной нехватки времени, слишком часто не принимают во внимание этот опыт. Напротив, они с головой уходят в детальное планирование, не рассмотрев сильные и слабые стороны проекта, благоприятные возможности и опасности, а также сопутствующие им разрывы. Именно это - область применения SWOT-анализа, который выдает четкую картину сопутствующих проекту разрывов. Следовательно, ценность такого анализа заключается в том, что он:

• обеспечивает наилучшее позиционирование проекта - то есть такое позиционирование, которое дает проекту возможность воспользоваться конкретными сильными сторонами и благоприятными возможностями при одновременной минимизации слабых сторон и угроз;
• вскрывает те сильные стороны, которые еще не использованы в полной мере, и те слабые стороны, которые могут быть скорректированы;
• обращает внимание руководства на значительные разрывы, которые способны поставить проект под угрозу, и позволяет заручиться его поддержкой в закрытии разрывов и снижении риска неудачи;
• отводит интересам клиента главную роль при идентификации и закрытии разрывов.

   К основным преимуществам SWOT -анализа относятся:

• акцентирование. Анализ показывает стратегические разрывы, тем самым обеспечивая реализацию принципа «предупрежден — значит вооружен»;
• упреждающий характер. Анализ помогает сформировать такой образ мышления, при котором «прикрыться щитом никогда не бывает слишком рано». Заблаговременное информирование о стратегических разрывах дает возможность проработать альтернативные сценарии выполнения проекта и подготовиться к вступлению в области, наиболее опасные для проекта.

   Что касается недостатков SWOT-анализа, то часть из них перечислена ниже:

• затраты времени. Найти время на проведение анализа иногда может быть проблематично;
• сложность выполнения. Многие проектные команды имеют навыки работы в пределах тактических горизонтов, однако испытывают затруднения при необходимости выйти в открытое море стратегического анализа;
• угрожающий характер. Некоторые команды считают опасным сообщать руководству о слабых сторонах проекта. К тому же многие не любят признаваться в своих ошибках, а анализ - как раз то самое средство, которое может эти ошибки показать.

  Поскольку SWOT -анализ допустимо выполнять множеством различных способов, необходимо определить, какие способы будут наиболее ценными для конкретной задачи. Ниже приводятся некоторые соображения, которые могут оказаться полезными. 

   Заключение

   Подводя итог, можно сделать вывод о том, что SWOT-анализ используется для того, чтобы менеджер при организации проекта мог наилучшим образом использовать его сильные стороны и благоприятные возможности при одновременной минимизации слабых сторон и угроз, тем самым формируя здравую стратегию выполнения проекта. Помимо этого, SWOT-анализ обращает внимание менеджера на стратегические разрывы, способные поставить под угрозу выполнение проекта, и позволяет получить поддержку руководства в закрытии этих разрывов и уменьшении риска провала. SWOT-анализ должен:

• основываться на исходной информации, взятой из устава проекта, и на 
  голосе заказчика;
• включать в себя стратегические требования клиента;
• определять стратегические разрывы по отношению к ключевым факторам успеха;
• позволять выбрать стратегию реагирования на разрывы: оставить как есть, уменьшить или устранить;
• формулировать действия по проведению стратегии в жизнь;
• обеспечивать согласованность всех элементов.

  SWOT-анализ  является актуальным на сегодняшний  день инструментом управления проектом. Он входит в число необходимых инструментом, применяющихся на фазе планирования при разработке новых продуктов с применением высоких технологий, а также на фазе обеспечения (снабжения, поставки) при разработке уникальных проектов.

   Список  использованных источников

1. Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами, ДМК Пресс, Москва, 2008;
2. Симкин Л., Дибб С., Практическое руководство по сегментированию рынка, Питер, СПб, 2002;
3. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005;
4. http://www.bp-arkadia.ru/