ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

   Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

   «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»

 
   КАФЕДРА

 
 
 
    
ОЦЕНКА РЕФЕРАТА

   РУКОВОДИТЕЛЬ

 

 
 
 
 
 
   РЕФЕРАТ ВЫПОЛНИЛ(А)

 

 
 
 
 
 
   Санкт-Петербург 
2010

 

    Содержание

 

    Введение

 

   В исследовании управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Но получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Но SWOT–анализ проекта — это расширенная версия классического анализа «сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности, угрозы» на уровне проекта (не на уровне компании). Цель его проведения - оценить потенциал и окружение проекта и действовать в соответствии с ними.

   В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия или проекта, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

   Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT анализ". Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, говорит о том, что данный проект может выполнять правильно, а чего не может. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности представляет и какими опасностями грозит внешний мир. Информация об окружении проекта вкупе со знанием его потенциала дает командам возможность идентифицировать критические факторы успеха (СSF - Critical Success Factor), определяющие удовлетворение нужд клиента. Измерение текущего состояния проекта по этим критическим факторам предупреждает о наличии стратегических разрывов и о необходимости продумать стратегию для реагирования на эти разрывы. Осведомленность о наличии разрывов и четко определенный способ реагирования на них позволяют команде сформировать реалистичное содержание проекта и разработать стратегии, необходимые для достижения цели. Говоря кратко, SWOT-анализ должен лежать в основе планирования содержания и способа выполнения проекта.

   Именно  с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о проекте SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы.

   Данная  работа посвящена рассмотрению порядка проведения и применения SWOT-анализа проектов.

 

    I Проведение SWOT-анализа проекта

 

   Для того чтобы SWOT-анализ с самого начала взял хороший старт, необходимо наличие следующей ключевой информации:

• устав проекта и обусловившие его документы;
• голос заказчика.

   В то время как устав сообщает о  границах проекта, лежащая в его  основе документация (стратегические и тактические планы, критерии и  процесс отбора проектов, проектное  предложение) помогает определить окружение, в котором были установлены эти  границы.  

   SWOT-анализ  проекта

   

   Рис. 1 Пример SWOT-анализа проекта

   Проекты выполняются для того, чтобы помочь заказчикам удовлетворить требования по части создания продукта или услуги для их потребителей. Как следствие, процесс восприятия голоса заказчика разработан для того, чтобы предоставить менеджеру информацию о нуждах клиента. При SWOT-анализе количество требований должно быть ограничено только наиболее важными - теми, которые могут спасти или провалить проект. В данном примере заказчик ясно дал понять, что время выхода на рынок является для него очень важным параметром, и потребовал, чтобы срок выполнения данного проекта был сокращен на 30% по сравнению с обычным для проектов такого типа. Это серьезная проблема для компании и команды, имеющей ограниченный опыт реализации проектов разработки нового продукта в режиме быстрого прохода. Поскольку руководство рассматривает проект как возможность выхода компании на новый рынок краткосрочных контрактов, необходимо, чтобы он увенчался успехом. Для этого требуется определить критические факторы успеха.

   1. Критические факторы  успеха

   Критические факторы успеха по своей сути являются областями, в которых компания должна действовать эффективно, чтобы проект был успешным. Такие области способны принадлежать двум различным пространствам. Первое - пространство возможностей проекта, включающее в себя все, что имеет отношение к его внутреннему миру. Второе пространство состоит из всего, что связано с проектом, и обычно называется окружением проекта.

   Какие именно области из этих двух пространств станут критическими факторами успеха, определяется главным образом требованиями клиента - тем, что было названо голосом заказчика. Сначала следует ответить на вопрос, что нужно сделать в рамках проекта, чтобы удовлетворить требования клиента или превзойти их? В данном примере критическим фактором успеха является быстрая разработка продукта. Это очень сложный фактор, требующий синхронизации нескольких составляющих, включая параллельный инжиниринг, программное обеспечение для распределенного проектирования, кросс-функциональные команды, владеющие навыками межличностного общения, и календарное планирование. Разумеется, для быстрой разработки продуктов обычно требуется гораздо больше, но ограничимся перечисленным. Но области возможного нахождения критических факторов успеха и связанных с ними стратегических разрывов могут также находиться в следующих областях:

• акционеры; 
• клиенты (заказчики, потребители); 
• правительства; 
• конкуренты; 
• общественное мнение;
• местные сообщества
• профсоюзы;
• поставщики/продавцы;
• кредиторы.

   Совершенно  необходимо учитывать взаимоотношения бизнеса с местными сообществами. В SWOT - анализе некоего проекта переноса производственной технологии из Европы в одну из среднеазиатских стран, выполнявшегося в режиме быстрого прохода, это не рассматривалось в качестве критического фактора. Однако сразу после начала проекта менеджеру со стороны подрядчика позвонил продавец и заявил, что все дороги, ведущие к его офису, блокированы группами протестующих людей, в результате чего важное компьютерное оборудование не могло быть поставлено. Проверка подтвердила, что такая ситуация действительно имеет место. Протестовали местные фермеры, выращивавшие салат-латук и недовольные тем, что иностранный подрядчик покупает этот продукт в Европе, а не у них. Осада при молчаливой поддержке местных властей продолжалась уже несколько дней, поставки задерживались, грозя срывом расписания. В конце концов, менеджер понял свою ошибку: он не предполагал, что местные сообщества смогут серьезно повлиять на проект. На практике же оказалось, что именно они явились критическим фактором, и менеджер был вынужден покупать салат-латук у местных производителей.

   Но  вернемся к рассмотрению способов повышения  эффективности критического фактора  предыдущего примера. Параллельный инжиниринг - это совмещение операций проекта с целью ускорения его выполнения. Краеугольный камень параллельного инжиниринга - взаимно-обратные зависимости между операциями, обменивающимися неполной информацией, что делает их выполнение более сложным, но и более быстрым. В случае создания новых продуктов такой обмен становится более эффективным, если осуществляется посредством программного обеспечения для распределенного проектирования, в ведении которого находятся ресурсы (в достаточном количестве и надлежащего качества). Быстрая разработка продуктов также требует формирования подвижных кросс-функциональных команд, которые должны владеть навыками межличностного общения, позволяющими справляться с конфликтами, уметь вести переговоры, необходимость в которых неизбежно возникает при выполнении проектов в режиме быстрого прохода, и работать с неполной информацией. В довершение ко всему календарное планирование такого проекта немыслимо без умения разрешать критические ситуации, которые могут составлять 30—40% всех операций проекта, и все это - при необходимости завершения проекта в предельно сжатые сроки. Иначе говоря, необходимо всестороннее знание всех составляющих каждого критического фактора успеха.

   Рассмотрев  пространство возможностей проекта, снова обратимся к требованиям заказчика. В каких областях окружения проекта нужно действовать успешно, чтобы выполнить или превзойти такие требования? Здесь понадобиться включить в команду по разработке нового продукта поставщика первого уровня - это проверенный способ ускорения проекта.

   Есть  безграничное количество возможностей, однако факторы, относящиеся к окружению, представляют больше проблем, ибо, в отличие от потенциала проекта, являются внешними по отношению к нему и потому хуже поддаются контролю. Следует провести с командой мозговой штурм и выделить по 10 областей — внешних и внутренних - из каждого пространства. Проранжировать их и сконцентрировать внимание на небольшом количестве стратегически значимых областей. Если выявлено слишком много областей, может наступить информационная перегрузка. Следует учесть, что идентификация критических факторов успеха без понимания их основных компонентов, их динамики и взаимодействий бесполезна.

   2. Работа с разрывами

   Следующим шагом после определения критических факторов должно стать измерение разрывов (в русскоязычной литературе такой процесс называют мониторингом отклонений от целей проекта). Разрыв - это различие между идеальным и фактическим значениями фактора. Идеальному фактору успеха «быстрая разработка продукта» в примере на рис.1 соответствуют отличные оценки по всем его составляющим (параллельный инжиниринг, программное обеспечение для распределенного проектирования, межличностные навыки и календарное планирование). В таком случае критический фактор успеха как целое и все четыре его составляющие находятся на идеальном для удовлетворения требований заказчика уровне. Фактический уровень отражает вашу оценку точки, в которой вы находитесь по отношению к данному фактору и его составляющим.

   Для определения величины разрыва необходима измерительная шкала. В зависимости от желаемой строгости анализа и количества отведенного на него времени допустимо выбрать один из нескольких вариантов. Например, в случае небольших и несложных проектов удобна простая и понятная шкала «малый — средний — большой разрыв». В некоторых организациях разрывы классифицируют по значимости, иногда используя цветовое представление: зеленый — «не стоит обращать внимания», желтый — «осторожно», красный — «опасность». Цветовые обозначения позволяют моментально обозначить класс того или иного разрыва. Как следствие, измерение разрывов выполняется легко и зависит только от оперативного достижения группового консенсуса.

   В противоположность этому использование  шкалы с уровнями от 10 (идеальный результат на рис. 1) до 1 (очень плохой результат) позволяет измерить разрыв более точно. Один из способов идентификации разрыва с помощью такой школы - присвоить каждому уровню словесные описания. Затем, после общего обсуждения, каждый член команды оценивает фактическое состояние данной составляющей. После этого оценки отдельных участников могут быть усреднены для получения окончательного текущего значения данной составляющей данного фактора. Предположив, что все составляющие имеют равную важность, путем усреднения их значений получают окончательное значение данного фактора. Например, фактическое значение фактора «быстрая разработка проекта» (см. рис.1) равно четырем. Сравнение текущего значения фактора с идеальным показывает величину разрыва, в нашем случае — шесть. В сложных ситуациях команда может использовать аналитический иерархический процесс для ранжирования критических факторов успеха, установления их относительных весов, выбора трех важнейших и измерения разрывов по ним. Вне зависимости от того, какой метод применяется, следует иметь в виду, что измерение разрыва основано на субъективных суждениях, а не точных данных.

   Большой разрыв в пространстве внутренних возможностей проекта - его очевидная слабая сторона, в то время как малый разрыв - сильная сторона. Аналогично малый разрыв в пространстве окружения проекта расценивается как благоприятная возможность, а большой разрыв представляет собой угрозу. Взгляд на разрывы как на потенциальные источники опасности для проекта позволит донести эту идею до куратора, руководителей и других заинтересованных сторон, которым, быть может, привычен более традиционный SWOT-анализ, но которые способны выделить те ресурсы, которые необходимы для реагирования на разрыв.