Сопративление организационным сопротивлениям

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления.

1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям.
2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий.
3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям.
4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.

Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие.

1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.
2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это утверждение на достаточно простом, но показательном примере. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.
3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

Таким образом, анализ литературы по социологии организации, организационному развитию, стратегическому менеджменту  показал, что различные авторы выделяют различные виды и причины сопротивлений  организационным изменениям.

Проведенный анализ позволяет выделить ряд критериев классификации: 
По форме проявления:

• Пассивное
• Активное

По уровню проявления:

• Личностное (индивидуальное)
• Логическое
• Психологическое
• Социологическое
• Групповое
• Организационное (групповое, коллективное)

По характеру источника  сопротивления

• Технические
• Политические
• Культурологические

Исследование центра управленческого  консультирования "Решение" показало, что на российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления  были следующие [2]:

• Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
• Опасения увеличения объема работ.
• «Навязывание» изменений.
• Игнорирование традиций.
• «Революционность» изменений.
• Отсутствие обратной связи с руководством.
• Недоверие к инициатору реформ (рис. 2).

Таким образом, на российских предприятиях имеют место и индивидуальные логические причины (непризнание проблем  или несогласованность в понимании  их причин; недоверие к инициатору перемен), технические (отсутствие обратной связи с руководством), политические («революционность» изменений) и  культурологические причины (игнорирование  традиций), и организационные причины («навязывание» изменений, опасения увеличения объема работ).

3. Анализ стратегий работы  с сопротивлениями 

После рассмотрения причин предлагаются методы и способы преодоления  сопротивления. Наиболее известная  классификация способов преодоления  сопротивления Коттера и Шлезингера [5]. Они выделяют шесть методов, дают их оценку с точки зрения преимуществ и недостатков, а также предпосылки применения.

Таблица №1 Способы преодоления  сопротивления организационным  изменениям

Среди стратегий проведения изменений  можно выделить 2 полюса. Первый подход - стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), который, лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

Наиболее эффективным признается так называемый биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели [8]. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация.

Как показывают исследования российских предприятий, осуществляющих программы  развития для преодоления сопротивлений  использовались и мягкие и жесткие  методы [2]:

• «жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;
• «мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;
• «компромиссные»: заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений (рис. 3).

 
 
Самым популярным методом оказался метод убеждения (личные беседы, публичные  выступления и обучающие мероприятия, цель которых — изменить точку  зрения адресата информации относительно предмета разговора).

Если рассмотреть ситуацию с  учетом характера изменений, то оказывается, что «жесткие» способы воздействия  на сотрудников применялись чаще в ходе «вынужденных» изменений. «Вынужденные» изменения деятельности организации начинаются вследствие неожиданного изменения условий  во внешней среде или внутри организации, которые угрожают ее существованию.