Шпаргалка по "Управлению персоналом"

       Аудиту (оценке) подлежат три основные области:

1. процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
2. структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам, отсутствие патологий;
3. персонал - качество и численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

     Задачи  организационно-кадрового  аудита можно сформулировать следующим образом:

• нахождение проблем в области управления персоналом;
• обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
• формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;
• определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
• осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;
• установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;
• оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
• поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;
• определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;
• прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;
• усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
• поощрение большей ответственности и профессионализма среди работников службы управления персоналом;
• повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

 

       38. Параметры аудита  кадровых процессов

 

39. Параметры аудита  организационной  стриктуры

• миссия, цели, стратегия организации;
• организационная культура, управленческая форма;
• стадия цикла жизни организации;
• организационные патологии:

-господство структуры над функцией,

-бюрократизация,

-стагнация,

-дублирование организационного порядка;

• оценка управляемости:

- нормативность  (формализация) управленческих отношений,

- эффективность информационных потоков,

-способность разрешать внутриролевые конфликты  субъектами управления;

• степень вовлеченности исполнителей в процесс принятия управленческих решений;
• оценка осуществимости управленческих решений;
• типы решений:

- свободные  от индивидуальной детерминации (стандартизированные или их производные),

- инициативные (детерминируемые личностью руководителя, ситуационные или реорганизационные);

• измерение уровня исполнения;
• измерение направленности и ситуационной адекватности,

• оценка диапазона контроля;

• число подчиненных;

• количество затрачиваемого на каждого из них времени;

• измерение показателей, характеризующих стиль управления:

   -  содержательный,

       - по ориентации на уровень организационной иерархии.

                                                                                          

По  результатам аудита структуры можно  оценить:

• тип организационной патологии (если есть);
• коэффициент управляемости и уровень управляемости;
• характер механизмов принятия решений;
• перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
• ресурсы для изменения;
• тип организационной культуры;
• успешность подразделений и сотрудников;
• причины трудовых конфликтов.

 

       40. Параметры аудита  кадрового состава

• укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления, обеспеченность персоналом;
• соответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
• структура кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
• структура кадрового состава по социально-демографическим характеристикам,
• структура кадрового состава по психологическим характеристикам;
• уровень обеспеченности персоналом по подразделениям, уровням управления, типам деятельности;
• текучесть кадров.

 

       41. Параметры аудита  кадрового потенциала

• основная ориентация управленческого персонала;
• распределение управленческих ролей;
• умение проектировать;
• сверхнормативная активность;
• инновационный потенциал;
• способность к обучению;
• ролевой репертуар в групповой работе;
• наличие лидерских качеств у управленческого персонала и специалистов;
• наличие в подразделении резерва на выдвижение;
• удовлетворенность должностным статусом;
• ориентация на должностной рост;
• оценка кадрового резерва.

 

       42. Основные направления аудита персонала

1.     Продуктивность и эффективность труда, занимающие центральное место в сфере управления трудом и персоналом. В основе всякого управления лежит сопоставление затрат и результатов труда, оценка вклада различных категорий персонала и отдельных коллективов в общие итоги деятельности организации, определение факторов , влияющих на результативность труда.
2.    Трудовой потенциал и человеческий капитал, определяющий уровень развития трудового потенциала и оказывающий прямое и непосредственное влияние на результативность деятельности человека, эффективность организации и уровень жизни людей.
3.    Условия труда, характеризующие основные параметры внутренней и внешней среды, безопасность деятельности человека, режим труда и отдыха, уровень интенсивности труда и т. п.
4.    Организация и нормирование труда, обосновывающие рациональные формы разделения и кооперации труда, проектирование и обслуживание рабочих мест, прогрессивные методы и приемы выполнения работы, оптимальные нормы трудовых затрат различных категорий персонала и др.
5.     Планирование численности персонала, обеспечивающее определение обоснованной потребности различных категорий работников и их рациональное использование на основе действующих на рынке труда законов спроса и предложения.
6.    Мотивация персонала, побуждающая человека к наиболее плодотворной деятельности на основе всестороннего учета его личных потребностей и основных целей организации.
7.     Оплата и вознаграждение персонала, способствующие росту результатов работы и доходов персонала, обоснованию нормальной цены рабочей силы, дифференциации общих доходов и компенсационных доплат и г. д.
8.    Социально-трудовые отношения, строящиеся на взаимодействии личных, корпоративных и общественных интересов персонала, развитии партнерских отношений между всеми категориями персонала и др.
9. Управление полной и эффективной занятостью, предполагающее обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест и эффективное использование рабочей силы.
10. Совершенствование  организации управления  персоналом, предусматривающее приведение в полное соответствие с требованиями рынка существующих форм, методов и процедур работы с кадрами, изменение функций и структуры служб, улучшение работы с персоналом.

 

       43. Аудит структуры  динамики персонала

          Проводится на основе анализа следующих показателей:

1. Структура рабочей силы по категориям занятых.
2. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников, организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников разделенная на число занятых в организации. Но такой метод расчета представляется недостаточно информативным, т. к. средний возраст может получиться при наличии десяти 20-летних и десяти 60-летних работников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования организации в рабочей подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

             Возрастная структура персонала  характеризуется долей лиц соответствующих  возрастов в его общей численности.  При изучении возрастного состава  применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

3. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.
4. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в организации (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры.

             Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

       Целесообразно составлять таблицу сведений о расстановке  специалистов с высшим и средним специальным образованием.

       Структура персонала по стажу может рассматриваться  двояко: в плане общего стажа и  стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

       Стаж  работы в данной организации характеризуется  закрепляемостью  кадров. Статистика выделяется следующие периоды для  расчета этого показателя: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

5. Половая структура организации. Половая структура организации — процентное соотношение мужчин и женщин — является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза ограничена случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, такими как дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.
6. Текучесть кадров. Это важнейший показатель движения персонала организации. На него оказывают влияние различные факторы, которые по степени управляемости могут быть разделены на три группы:

• факторы, возникающие в самой организации ( величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации т. п).;

• факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т. п. );
• факторы, внешние по отношению к организации (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства и т. п.).

       В свою очередь, в каждой из этих групп  можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на движение персонала.

         Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

       Существует  несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный — отношение числа работников, покинувших организацию по причинам, относимым и текучести (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднесписочному составу работников организации за определенный период: 

 

 
  где К_тп. — коэффициент текучести;

       — численность работников, уволенных по причинам текучести;

       Р — среднесписочная численность  работающих.

            Коэффициент интенсивности текучести кадров — отношение доли i-й группы работников в числе выбывших по причинам текучести к доле i-й группы в числе работающих:

  где — коэффициент интенсивности текучести;