Шпаргалка по "Управлению персоналом"

       Формы обучения:

• Закрытые (корпоративные) семинары, циклы семинаров, курсы
• Участие в открытых семинарах и конференциях
• Техническая учеба
• Кураторство (наставничество)
• Стажировка
• Ротация
• Самообучение

       Виды  занятий и способы  формирования учебных  программ:

• Лекции
• Самостоятельная работа с учебными текстами
• Групповая дискуссия
• Круговой опрос
• Письменное задание
• Анализ практических ситуаций
• Деловые игры
• Тренинги

       Условия эффективного обучения:

1. Работники должны быть мотивированы обучаться.
2. Обучающимся следует установить стандарты выполнения работы.
3. У обучающихся должно быть руководство.
4. Обучающиеся должны получать удовлетворение от обучения.
5. Обучение – активный процесс.
6. Следует применять подходящие методы.
7. Методы обучения должны быть разнообразными.
8. Следует выделить время на усвоение новых навыков.
9. Правильное поведение обучающихся должно подкрепляться.

 
 

       18. Методы обучения  кадров

       Методы  обучения кадров: 1)На рабочем месте. Целенаправленное приобретение опыта непосредственно на рабочем месте, производственный инструктаж, использование работника в качестве стажера или ассистента, подготовка в рабочих группах. Вне рабочего места. Лекции, конференции, практические занятия, семинары, деловые игры, кейс ситуации, программированные курсы обучения 

       19. Показатели эффективности  обучения персонала

       Расходы на обучение:

       Доля  расходов на обучение – отношение расходов на обучение к общим         расходам

       Расходы на одного работника – отношение расходов на обучение к числу обученных работников

       Расходы на обучение в расчете  на час занятий – отношение общих расходов на обучение к общему времени обучения

       Отдача  на вложения в обучение:

       Достигнутая экономия по отношению  к затратам на обучение – общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение.

       Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс – процент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения), для каждой группы усредненный по всем протестированным группам.

       Доход в расчете на одного работника за год – отношение общего дохода или объема продаж к общему числу работников.

       Прибыль в расчете на одного сотрудника в год – отношение общей годовой прибыли до выплаты налогов к общему числу работников

       Обеспеченность   квалифицированными специалистами

       Число сотрудников отдела обучения и развития персонала на 1000 работников организации – отношение численности отдела обучения и развития кадров к общему числу работников умноженное на 1000.

       Эффективность научения

       Средний процент научения в расчете на одну программу – процент научения (разность между результатами тестирования до и после обучения) для каждой группы, усредненный по всем группам, прошедшим тестирование.

       Оценка  эффективности обучения. Критерии оценки:

• Мнение обучающихся
• Поведенческие изменения
• Рабочие результаты
• Эффективность затрат
• Освоение навыков
• Усвоение учебного материала

 
 

20. Аттестация  кадров в организации: достоинства и  недостатки.

      Аттестация  оценивает: 1) Квалификацию; 2) Уровень знаний и практических навыков; 3)Деловые и личностные качества

      Критерием  оценки  является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

      Различают: аттестацию госслужащих (соответствие занимаемой должности и присвоение квалификационного разряда); аттестация научных и научно-педагогических работников (присвоение ученых степеней и ученых званий); аттестация персонала организации (определение квалификации, уровня знаний, навыков, деловых и личностных качеств, качества труда и его результатов).

      Цель  аттестации – рациональная расстановка  кадров и их эффективное использование.

      Решения, принимаемые по итогам аттестации: 1) Понижение или повышение разряда  оплаты; 2)Перевод на другую должность; 3) Увольнение; 4)Повторная аттестация; 5)Обучение.

      Преимущества  аттестации: 1)Метод хорошо знаком и  проработан; 2)На основании результатов  аттестации можно принимать юридические  решения; 3)Коллегиальное вынесение  решения комиссией.

      Недостатки  аттестации: 1) Метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом; 2) Может применяться не для всех категорий сотрудников; 3) Требует больших трудовых и временных затрат; 4)Работники не получают обратную связь; 5)Нацелен на оценку результатов в прошлом 

21. Этапы карьеры и их характеристика.

      Карьера — это результат осознанной позиции  и поведения человека в области  трудовой деятельности, связанный с  должностным или профессиональным ростом.

      1)Предварительный  (до 25 лет) – учеба школе, учебных  заведениях, возможна смена разных работ в поисках вида деятельности удовлетворяющего потребности. Если такой вид деятельности найден сразу, то начинается процесс самоутверждения личности и работник заботится о безопасности существования.

      2)Этап  становления (25-30 лет) – осваивается  выбранная профессия, приобретаются необходимые навыки, формируется квалификация, происходит самоутверждение, появляется потребность к установлению независимости.

      3)Этап  продвижения (до 45 лет) – рост  квалификации, продвижение по служебной  лестнице, накопление практического опыта, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начало самовыражения работника как личности.

      4)Этап  сохранения (45-60 лет) – усилия  по закреплению достигнутых результатов.

      5)Этап  завершения (60-65 лет) – сохранение оплаты труда, интерес к дополнительным источникам дохода, поиск достоиной замены, обучение кандидатов.

      6)Этап  отставки (пенсия) – возможность  самовыражения в других видах деятельности, стабилизация уважения к себе. 

22. Современные методы  стимулирования труда работников

       Стимулирование  – воздействие на поведение работника  с помощью стимулов. Стимул –  этовнешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

       Цель  стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше(больше) того, что  обусловлено трудовыми отношениями.

       Система стимулирования труда интегрирует  хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на 2 тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

       К экономическим стимулам относятся  материально-денежное и социально-материальное стимулирование.

       К группе психологических стимулов относится  моральное стимулирование труда.

       Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

       Деньги  – это наиболее очевидный и  наиболее используемый способ, которым  организация может вознаградить сотрудников.

       Главный фактор материально-денежного стимулирования – заработная плата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной – это тарифные ставки и должностные оклады и переменной – доплаты, надбавки, премии.

       Денежное  вознаграждение заставляет людей трудиться  эффективнее при условии, что  работник придает ему большое  значение, что она напрямую связана  с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи  между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

       Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию  и рабочее поведение персонала  в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она  воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

       Социально-материальное стимулирование – это поощрение материальными стимулами и

       социальными отношениями в коллективе, выраженными  в признательности руководства  заслуг работника.

       Включает  в себя следующие виды поощрений:

       - выделение работникам товаров,  выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

       - покупка для работников на  льготных условиях продукции  широкого спроса других предприятий

       (машин,  телевизоров и другой бытовой  техники);

       - строительство и выделение в  пользование работникам на бесплатной  основе или с частичной

       оплатой квартир, дач, гаражей и т. д.;

       - предоставление займов на льготных  условиях;

       - представление отсрочки платежей  за товары и услуги на определенный  период и др.  

23. Управление  деловой карьерой.

      Планирование  карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

      В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости) . Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

      Управление  карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе  найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.