Психология делегирования полномочий и распорядительная деятельность менеджера

а) подготовить сотрудника;

б) объясните задачи;

в) показать, как делать работу;

г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и  корректировать речь;

д) передавать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях улучшения выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику  доступ к любой необходимой  информации.

16. Избегайте того, чтобы  без веских причин вмешиваться  в рабочий процесс и тем  самым «перечеркивать» делегирование. 

17. Вместе с тем придайте  сотруднику уверенность в том,  что в случае возникновения  трудностей и проблем он всегда  может попросить у вас совета  и поддержки. 

18. Потребуйте от сотрудника  отчета через установленные промежутки  времени о том, как продвигается  дело.

19. Контролируйте конечные  результаты порученного дела  и немедленно информируйте сотрудника  о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите  за успехи и критикуйте за  недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять  в высших инстанциях порученную  ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении  на соответствующем уровне.

 

2. Распорядительная деятельность

 

Исследование распорядительной деятельности показало, что поручения  с неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности  подвергать контролю неисполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет  распорядительный характер (оно требует  что-то сделать), но с точки зрения исполнителя такие поручения  имеют факультативный характер, так  как нет критериев, по которым  можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в  данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.д. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя может быть более важное, будет отодвинуто им на второй план.

Отметим изменения уровня эффективности различных методов  управленческого влияния:

- туманные приказы в  виде общих, не уточненных указаний  типа: «Вам известно, что надо  работать лучше» - почти не имеют  шансов привести к полезным  результатам; 

- уговоры типа: «Если нам  не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный  заказ» - могут быть полезны, лишь тогда, когда подчиненный разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом;

- угрозы могут на короткое  время сработать, но чаще вызывают  обиду и борьбу воль между  двумя людьми, и здесь обязательно  будет проигравший; 

- просьбы могут сработать,  но только если между руководителем  и подчиненным существуют хорошие  отношения; 

- подкуп – руководитель  может предоставить своему служащему  какие-либо преимущества, если он  выполнит сложное или срочное  задание. Подкуп может срабатывать,  если руководитель дает честные,  а не обманные обещания;

- требования и четкие  указания руководителя являются  более эффективными, если они  сочетаются с уважительным обращением  с подчиненным и честным, справедливым  отношением руководителя с другими  людьми.

Эмерсон как-то заметил, что  неясность и неопределенность в  поручениях является отражением той  неясности и неопределенности, которые  имеются в голове руководителя, т.е. автора поручения.

Работники при решении  управленческих ситуаций вместо кооперационных охотнее прибегают к субординационным связям и особенно к линейным. Вызвано  это тем, что в практике управления кооперационные связи считаются  менее надежными при решении  управленческих ситуаций, чем субординационные.

Чем дальше по горизонтали  расположены два руководителя (т.е. чем длиннее объединяющая их линейная связь), тем менее они склонны принимать во внимание просьбы или требования.

Доверие к кооперационным связям подрывает и то, что в  практике управления не всегда обещание, данное коллеге, выполняется.

На целесообразность признания  концепция кооперационного распорядительства  управления указывают еще и следующие  соображения:

1. Теория систем указывает, что увеличение количества активных связей любой системы, способной на саморегуляцию, увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения. Призвание концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации.
2. Внедряя концепцию кооперационного распорядительства, мы тем самым увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это, в свою очередь, повышает доверие к этим отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных связей и тем самым уменьшается нагрузка субординационных распорядительных связей.
3. Активизация кооперационных связей ведет к уменьшению трудовых затрат при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4-10 линейных связей.
4. Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных к деятельности организации, повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации.
5. Изменяются отношения ответственности. Учитывается ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед чем является исполнитель ответственным, и более актуальным – за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели организации и имеют высокую мотивированность для их достижения.

Правила отдачи распоряжения:

1. Правила наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-то действие, попробуйте, прежде всего, вообще от него отказаться.
2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.
3. Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны, в свою очередь, контролироваться.
4. Правило постфактического контроля. Контроль за правильностью однотипных, постоянно повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводиться не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя.
5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.
6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или, наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его выполнять.
7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнить его в требуемое время.
8. Правило управления по статистике. Информация по статистике производства за длительный период для принятия управленческих решений важнее, чем сиюминутная информация о состоянии производства.
9. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации – один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т.д.
10. Правило надежности исполнителей, технических средств, способов хранения информации. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на надежность по исполнителям, техническим средствам, способам хранения информации.

 

3. Психологические условия делегирования 

 

Специалисты в области  менеджмента называют не одну причину, по которой некоторые руководители неохотно делегируют полномочия. Часто  эти причины имеют психологическую  природу. Например, руководитель считает, что сам выполнит работу лучше своего подчиненного. Однако данное заблуждение в дальнейшее ведет к невозможности полностью выполнить все свои обязанности из-за недостатка времени, к погружению в текущие проблемы и утрате видения перспективных, важных направлений деятельности, к снижению квалификационного уровня подчиненных (ведь если они не будут иметь возможности выполнить новые задания с дополнительными полномочиями, то и не смогут проявить свои способности и закрепить новые навыки и умения).

Некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Если подчиненные  это понимают и чувствуют, то образуется порочный круг: недоверие к подчиненным ведет к их неуверенности в себе, а неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненным.

Часть руководителей боится рисковать, ведь делегирование полномочий подчиненным не освобождает руководителя от ответственности за результаты работы. Боязнь риска усиливается в том  случае, если у руководителя отсутствуют  эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах  работы подчиненных.

В свою очередь подчиненные  также могут блокировать процесс  делегирования полномочий, избегать ответственности. Это происходит по следующим основным причинам:

- боязнь критики за  совершенные ошибки;

- отсутствие уверенности  в себе;

- отсутствие информации  и ресурсов, необходимых для успешного  выполнения задания; 

- подчиненному не предлагается  стимулов дополнительной ответственности. 

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис  говорят как о выгодах, так  и о препятствиях, связанных с  делегированием полномочий, и подчеркивает, что делегировать полномочия нужно  квалифицированно. Передача ответственности  – это умение, которое можно  в себе развивать. Они указывают  на следующие ключевые умения:

Оцените риск. Эффективность  передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются  из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить, загружая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять  процессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным  людям. Передача полномочий полезна  как для организации в целом, так и для отдельного человека, готового к более ответственной  работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания  брать на себя новые задания, опытный  менеджер должен работать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее  время.

Дозируйте передачу полномочий. Расширение индивидуальных способностей требует времени, и опытный менеджер выберет подходящий темп возрастания  ответственности. Слишком большие  требования вызовут стресс, нарушат  однородность в работе, приведут к  сомнительному качеству и вероятности  общей неудачи, но недостаточные  требования – расточительный и деморализующи.

Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифицированная  передача полномочий требует четкого  установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача останется неясной, свобода действий – ограниченной, а оценить работу становится практически невозможно.

Следите за продвижением вперед. Важно прийти к общему пониманию  того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мониторинга  дает чувство безопасности, сокращает  риск и создает основу для консультирования.

Регулярно проводите консультирование. Передача полномочий представляет собой  форму управленческого развития, таким образом, становится возможным  использование заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный  получает наставление о том, как  научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, процесс консультирования помогает и тем и другим. Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется  достаточно времени для глубокого  изучения процесса работы над заданием.

Ищите возможности для  передачи полномочий. Каждый менеджер передает часть своей работы, и  опытный менеджер ищет возможности  для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой  части работы вызовет чувство  возмущения и укажет на то, что ролью  управления пренебрегают.

Уясните себе предел вашей  власти. Менеджер может передавать только те  полномочия, которыми он располагает, поэтому важно, чтобы  пределы его власти были четко  уяснены.

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРЕДПРИЯТИЯ СПК «РАССВЕТ» ГЛУШКОВСКОГО РАЙОНА КУРСКОЙ ОБЛАСТИ

 

2.1. Краткие сведения о  предприятии

 

СПК «Рассвет» представляет собой многоотраслевое хозяйство. Согласно Уставу хозяйство занимается производством и реализацией  сельскохозяйственной продукции, услуг, переработкой собственного и полученного  сырья.

Структура хозяйства представлена двумя тракторно-полеводческими бригадами, двумя молочно-товарными фермами, одной конефермой.