Эффективное делегирование полномочий

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………………...3

Глава 1. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ……………..….5

1. Преимущества и недостатки централизации и децентрализации управления ………...5
2. Сочетание принципов централизации и децентрализации……………………………...8

Глава 2. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ..…………….12

2.1. Понятие и сущность делегирования полномочий …………………………….………...12

2.2. Полномочия и их виды………………………………………………………………….…14

2.3. Ответственность в контексте делегирования…………………………………………….17

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ……………19

3.1. Принцип  делегирования на основе ожидаемых  результатов, принцип функциональной дефиниции и скалярный принцип……………………………………………………………..19

3.2. Принцип  уровня полномочий, принцип единоначалия, принцип безусловной ответственности  и принцип соответствия полномочий  и ответственности………………..21

ГЛАВА 4. ЭФФЕКТИВНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ……………………….24

4.1.  Эффективное управление  в организации………………………………………………..24

4.2. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий……………26

4.3. Рекомендации для эффективного делегирования полномочий………………………...30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………..…..34

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………..….…36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Успешная  деятельность организации во многом зависит от грамотно организованного  управления. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная и т.д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии, функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Управленческой деятельностью  в организации занимаются менеджеры, они решают множество задач, в  частности, менеджеры разрабатывают  стратегию поведения компании, формируют  и приводят в движение потенциал  организации и несут формальную ответственность за результаты ее деятельности.

Однако  очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел  и забот отнимает рабочее время  менеджера, не давая возможности  сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы  получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего  лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может  стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник  должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Искусство управления  (менеджмент)  –  это  умение  работать  посредством  других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя  (менеджера) –  уметь  думать,  анализировать  информацию,  организовывать,  планировать, принимать стратегические решения.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Организация управления каждой фирмы постоянно  совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые  бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность  выпускаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы  деятельности и завоеванию прочных  позиций на рынках.

Важнейшим принципом управленческой деятельности является принцип оптимального сочетания  централизации и децентрализации, который положен в основу организационных  форм управления. Любая организация  развивается, делая постоянный выбор  между централизацией и децентрализацией.

Все вышеназванное  определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы является раскрытие методов делегирования  полномочий их понятия и значение.

Задачи  работы:

1. Рассказать о принципах оптимального управления, основанного на разумном сочетании централизации и децентрализации, показать преимущества и недостатки централизации и децентрализации управления;
2. Показать, какие препятствия бывают при делегировании полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигается при применении данного метода в управлении;
3. Разработать рекомендации для эффективного делегирования полномочий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Преимущества и недостатки централизации и децентрализации управления.

Организации, в которых руководство высшего  звена оставляет за собой большую  часть полномочий, необходимых для  принятия важнейших решений, называются централизованными.

Централизованная  форма управления предусматривает  осуществление руководства хозяйственной  деятельностью входящих в фирму  предприятий из одного центра, жесткую  регламентацию и координацию  их деятельности, и соответственно – полное отсутствие у них самостоятельности.

Такая форма  организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию  одной отрасли, технологический  процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в  добывающих отраслях промышленности и  ориентирующимися на местный или  национальный рынок.

Централизованное  управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит  из президента компании, который выступает  одновременно и ее управляющим, и  двух вице-президентов, один из которых  ведает производством продукции  и вопросами ее технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. [3- С.112]

Централизованное  управление крупной фирмой, выпускающей  один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а  вице-президенты руководят определенными  секторами деятельности с помощью  соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся  финансовыми вопросами, подчиняются  казначей, ревизор и управляющий  по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий  научно-технической работой и  главный инженер предприятия. Вице-президент  по сбыту тоже имеет двух управляющих  – одного по сбыту и другого  по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация  рекламы, использование всех форм и  методов для продвижения продукции  компании на рынках.

Тенденция к централизации управления преобладает, как правило, в условиях существования  гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции, поскольку условия производства создают для нее наиболее благоприятную почву и дают возможность реализовывать ее преимущества, заключающиеся в следующем:

• Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.
• Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).
• В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

           Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону:

• затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;
• важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Децентрализованные  организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени  хозяйственной самостоятельности  субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, роста числа принимаемых решений  и т.п. возникла реальная потребность  децентрализации процесса управления. [8- С.114]

Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами.

Децентрализация процесса управления позволяет:

• во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
• во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
• в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Но и децентрализация  управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать  в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются  или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации  в целом, в результате чего решения  часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. [5- С.112].   

            Наиболее подробно преимущества  централизации и децентрализации представлены в таблице 1.                    

Таблица 1

                                       Преимущества  централизации и децентрализации                                                                                                                                                   

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль  и координацию специализированных  независимых функций, уменьшает  количество и масштабы ошибочных  решений, принимаемых менее опытными  руководителями.

2. Сильное централизованное управление  позволяет избежать ситуации, при  которой одни отделы организации  растут и развиваются за счет  других или организации в целом.

3. Централизованное управление  позволяет более экономно и  легко использовать опыт и  знания персонала центрального  административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями  централизованно невозможно из-за  огромного количества требующейся  для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право  принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит  к возникшей проблеме и, следовательно,  лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует  инициативу и позволяет личности  отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе  самое крупное подразделение  организации кажется его руководителю  совсем небольшим, и он может  полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его  и ощущать себя частью этого  подразделения. Такой руководитель  может испытывать такой же  энтузиазм в своем подразделении,  как независимый предприниматель  во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке  молодого руководителя к более  высоким должностям, предоставляя  ему возможность принимать важные  решения в самом начале его  карьеры. Это обеспечивает приток  в организацию талантливых руководителей.  При этом предполагается, что  талантливыми руководителями не  рождаются, а становятся в процессе  приобретения опыта. Поскольку  при этом сроки продвижения  от рядовых до высших должностей  становятся короче, децентрализация  способствует тому, что молодой  руководитель остается в фирме  и растет вместе с ней.