Эффективное делегирование полномочий

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества  людей. В таких ситуациях аппарат  представляет собой подразделение  с более чем одним уровнем  управления. Таким образом, сам штабной  аппарат имеет линейную организацию  и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации  в целом.

Определим, какая деятельность относится к  линейной, а какая – к аппаратно-штабной. Традиционно линейная деятельность – это та деятельность, которая  непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров  или услуг, производимых организацией. Аппарат же помогает выполнению основных функций организации, это – ведение  документов, бухгалтерский учет, юридическое  сопровождение и т.п. [6- С.201]

Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки  исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок  и отвечает перед своим руководителем  за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Таким образом, делегирование базируется на ответственности.

2.3.Ответственность в контексте делегирования

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой  обязательство, которое отдельный  работник берет на себя, то он не может  ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена  ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Принятие на себя ответственности  и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность это:

- готовность в собственных  решениях или действиях учитывать  интересы тех, кого касается решение,

- готовность отвечать  за свои действия (что тесно  связано с правом на самостоятельные действия),

- готовность отвечать  за действия исполнителей задания,  если контроль 
и анализ не установил их личной вины. 

Различают:

- собственную ответственность  (обязанность отвечать за собственные  действия),

- чужую ответственность  (обязанность отвечать за решения  или действия других),

- ответственность перед  собою (случай, когда устанавливаемый  нормы и исполнитель является одним лицом),

- внешнюю ответственность  (по отношению к внешним сферам  деятельности предприятия),

- внутреннюю ответственность (по  отношению к внутренним сферам деятельности),

-ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными, тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Делегируя  полномочия,  руководитель  определяет конечные результаты,  наделяя работников  ответственностью  за   полную   реализацию управленческого решения.  Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на  ошибку,  т.е.  право самому  выбирать   наилучший   способ   достижения результата. Он  только  оговаривает,  какой  денежный  фонд  можно  тратить, советуется, с кем вступать в контакт,  проясняет  для   себя  право  подписи необходимой документации,  процедуру  согласований,  подготовки  документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с  инициативами  или за разрешениями. [10- С.322]

Квалифицированно подойти к  вопросу о передачи ответственности  и полномочий позволят разработанные  специалистами в области организационных  отношений М. Вудкоком и Д. Френсисом следующие практические рекомендации.

       Таблица 2

  Практические рекомендации для передачи ответственности и полномочий                                                                                                                        

Факторы (условия)	Содержание
Оценка рисков	Риск, сопутствующий передаче ответственности  и полномочий, должен быть оценен и  минимизирован.
Использование способностей	Передавая полномочия другому человеку, необходимо учитывать его возможности  и желание.
Дозирование передачи полномочий	Возлагаемая ответственность должна быть по силам работнику. Завышенные требования увеличивают вероятность  неудачи, а заниженные деморализуют и снижают производительность.
Ясность целей	Делегирование полномочий требует ясного представления о конечных целях, которым подчинена деятельность, и определения критериев успеха.
Обеспечение реализации	Ясные критерии мониторинга за реализацией  поставленных задач позволяют снизить  риск и обеспечить возможность промежуточных  консультаций. Текущие консультации дают возможность руководителю расширять  делегирование полномочий, а сотрудникам  повышать свой профессиональный рост.
Разумное расширение сферы передачи полномочий	Новые возможности делегирования  полномочий должны использоваться руководителем, но слишком большая увлеченность этим процессом сформирует ситуацию пренебрежения ролью управленца. К требованиям разумности относится  и контроль над сохранением границ собственных полномочий. Нельзя делегировать то, чем ты не распоряжаешься.

 

Объем ответственности – вот  одна из причин высоких окладов у  менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

 

 

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для  правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может  привести к тому, что делегирование  будет неэффективным, организация  нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

3.1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов, принцип функциональной дефиниции и скалярный принцип

            1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в  предоставлении управляющему некоего  инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании «ответственности».

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они  доведены до сведения подчиненных и  поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

Кроме того, данный тип делегирования указывает  на то, что планирование является необходимой  предпосылкой для осуществления  любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все  функции управляющего сливаются  в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление – это группировка  видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий  каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого  подразделения с предприятием в  целом.

Исходя  из этого, принцип функциональной дефиниции  означает, что:

• чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

Несоблюдение  данного принципа способно вызвать  путаницу и неразбериху в вопросе, о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить. [10- С.411]

3. Скалярный  принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке  прямых должностных отношений руководителей  и подчиненных в масштабе всей организации.

Всегда  должно быть лицо, обладающее верховной  властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего  управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная  шкала описывается Файолом как: «…цепочка руководителей от высшего  управляющего до низших. Линия полномочий – это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается  как потребностями в поддержании  связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе  длинен».

Ясное понимание  скалярного принципа – есть необходимое  условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они  должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

3.2. Принцип  уровня полномочий, принцип единоначалия, принцип безусловной ответственности  и принцип соответствия полномочий  и ответственности.

4. Принцип  уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции  и скалярного принципа. На каждом организационном  уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции  предприятия.

Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляющие  должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства  передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу  они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования  «вверх». Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих  высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько  дней или недоль обнаруживают, что  вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого  необходимо не допускать повторной  переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если  исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие  хотят добиться эффективности делегирования  и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что  полномочия ясны подчиненному, что  он их четко осознает. [17- С.237]