Анализ эффективности управления персоналом

     - состав основных производственных  сотрудников – сотрудники рабочих специальностей со средним специальным  образованием.

     В системе управления предприятия  выявлены следующие проблемы:

     - нерациональность внутрипроизводственных связей, зависящая от структуры управления обособленными подразделениями. Несогласованность работы обособленных отделов, обеспечивающих бесперебойную работу основного производства приводит к внутрисменным простоям и сбоям (таблица 2.11);

     - специфика состава основного производственного персонала обозначает проблему дисциплинарного поведения сотрудников (достаточно высокий показатель прогулов);

     - мотивация сотрудников основного  производственного персонала и  АУП существенно различается;

     - текучесть основного производственного персонала;

     - в системе поощрительного премирования  отсутствует наглядность и системность.  То есть размер поощрительной  премии определятся исключительно по субъективному мнению руководителя подразделения и не привязан к системе конкретных показателей деятельности работника;

     -  организационная структура предприятия  построена так, что весь процесс основного производства курируется одним заместителем директора. Это усложняет и замедляет внутрипроизводственные связи, так как рассмотрение, согласование и утверждение множества внутрипроизводственных документов проходит через одного человека.

     Эти факторы оказывают существенное влияние на производственные процессы. При условии увеличения показателей  производительности предприятия это ставит под угрозу эффективное обеспечение производственных процессов рабочей силой, увеличивает нагрузку на ответственных сотрудников предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Мероприятия по  повышению эффективности  управления персонала МУП «Спецавтохозяйство»

     3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом предприятия 

     Выявленные  в ходе анализа системы управления предприятия проблемы, требуют организации ряда мероприятий по устранению существующих недостатков.

     Рассмотрим  комплекс мероприятий, направленных на решение обозначенных проблем.

     Создание  кадрового резерва  предприятия

     Одной из проблем предприятия является текучесть основного производственного персонала. Особо остро эта проблема встает когда уходят наиболее квалифицированные производственные рабочие, так как на предприятии большое число единиц сложной производственной техники и в планах предприятия ввод в эксплуатацию ещё более современного оборудования, требующего высоко квалифицированного управления.

     Одним из решений данной проблемы может  стать создание кадрового резерва предприятия. Причем создание такого резерва возможно по двум направлениям: за счет внутреннего потенциала предприятия и внешних источников . К внешним источникам можно отнести резюме и анкеты кандидатов на должности в кадровых агентствах, службе занятости, а так же выпускников ВУЗов, профтехучилищ и прочих учебных заведений. Целесообразно создание своего банка данных ищущих работу. Большое значение имеет формирование резерва за счет собственного потенциала предприятия.

     Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.
• соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

      перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и  динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

      Работа  с резервом предполагает такие этапы, как:

     1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

     1. Анализ потребности в резерве.  Прежде чем начать процедуры  формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• рассмотреть варианты развития производства;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

     В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры работников, которые могут быть использованы на других производственных участках.

     Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

     Потребность в резервных кадрах определяется по каждому подразделению и группам персонала – рабочие основного производства, рабочие вспомогательного производства, административно управленческий персонал. Необходимость резерва может быть обусловлена несколькими факторами: повышенная текучесть кадров на данных должностях, увеличение потребности в конкретных должностях в связи с планом развития производства и пр.

     Актуальность  создания банка резерва конкретных должностей должно определяться совместными усилиями кадровой службы, планово-экономического отдела (информация о планах развития производства), руководителями отделов и руководства предприятия.

     Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей для резерва АУП. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

     2. Формирование и составление списка  резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

     В процессе формирования резерва следует определить:

     1) кого можно и необходимо включить  в списки кандидатов в резерв;

     2) кто из включенных в списки  кандидатов в резерв должен  пройти обучение;

     3) какую форму подготовки применить  к каждому кандидату с учетом  его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

     Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

     Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

     3. При формировании списков кандидатов  в резерв учитываются такие  факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

     При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

     На  стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как:

      ]) оценка кандидатов;

     2) сопоставление совокупности качеств  кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;