Анализ эффективности управления персоналом

     Эффективность в общем виде является характеристикой  протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели».

     А эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

     В западной литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность».

     Общая модель эффективности, учитывая различные  аспекты управления персоналом, может быть охарактеризована по трем параметрам:

1. Реализация задач (экономическая эффективность) – производственная деятельность и вклад в общий успех организации;
2. Восприятие труда (социальная эффективность) – удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;
3. Партиципация (социальная эффективность) – участие в решении общих задач, сотрудничество, групповая идентификация.

     В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирических проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертая и пятая – эффективность социальную:

1. Эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса);
2. Материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения – отклонение от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции);
3. Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения – точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, редукция неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.);
4. Установки по отношению к труду (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, взятие на себя ответственности и др.);
5. Установки по отношению к другим индивидам (восприятие влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.);

     При этом экономическая эффективность  в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных целей – экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде, а социальная эффективность – как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность, пребыванием в коллективе, общением с руководством, товарищами и т.д.) Главные показатели социальной эффективности – удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовым коллективом.[11 с.164]

     Известные немецкие авторы Й.Хентце, А.Каммел и  К.Линдерт, трактуя эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом организационных целей и прежде всего производительности труда и рентабельности по принципу экономического использования ограниченных ресурсов. Ковалев В.В. в своих исследованиях рассматривает понятие «эффективность» как экономическую категорию и определяет ее как «относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта».

     Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

          В основу оценки эффективности системы управления персоналом положены следующие принципы:

• оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;
• оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;
• основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;
• основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;
• конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.

 
 

            
 

          1.3 Современные тенденции развития стратегического управления 

На протяжении длительного периода в мировой практике существовали и продолжают существовать система вертикального управления, которая удобно применима к  традиционные структурам организаций и имеет и весьма четко определенные функции. В отечественной практике они преобладают до сих пор. Такой подход в целом называют механистическим.         В основе такой системы управления лежит принцип иерархичности. Иерархия обычно обеспечивает:         - распределение полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали, что закрепляется в нормативных документах организации;          - координацию разных видов деятельности для достижения определенной цели;          - достаточно эффективную интерпретацию  информации, поступающей как извне, так и из самой организации;          - эффективный контроль за реализацией целей и задач организации.           Детальная характеристика традиционных, методов управления приведена в табл. 1                                                                                                                                                                                 Таблица 1      Сравнительные характеристики подходов к организационной форме организации      Характеристики      Традиционный  метод управления      Новый (органический) подход к управлению      Краткое обозначение      Структурное решение      Персональное  ре      ение      Основополагающая  логика      Аналитическая рациональность (дифференциация, интеграция)      Адаптивная  рациональность (установление необходимых связей)      Концептуальный  управленческий модус      Заданная "сверху" организация      Самоорганизация      Источник  эффективности      Рациональная  структура      Инициатива  и развитие работников      Постановка  целей      Осуществляется  руководством организации      Групповое участие в постановке высоких, но реальных целей      Структура      Иерархическая, негибкая      Гетерархическая, гибкая      Управленческая  концепция      Моноцентрическая      Полицентрическая      Задачи      Четко определенные, устойчивые      Быстро  меняющиеся, динамичные      Коммуникации      Вертикальные      Горизонтальные      Потенциал решения проблем      Структурная реорганизация      Механизмы познания, изменений      Иерархичность      Четко определенная иерархия      Постоянные  изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем      Статус  личности      Обезличенносгь  во взаимоотношениях      Возможность самовыражения, саморазвития      Отношение к опыту      Высокое значение опыта      Относительность опыта      Подход  к разделению труда      Жесткое разделение трудовых функций      Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами      Регламентация деятельности сотрудников      Система обязанностей и прав      Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований      Позиция руководителя      Приказы и внушения      Мотивирование работников и оказание им помощи      Уровень специализации сотрудников      Высокий      Низкий      Уровень централизации полномочий      Высокий      Низкий      Уровень использовани        правил и процедур      Высокий      Ограниченный      Тип мышления      Практическое  мышление      Ситуационное  мышление      Уровень риска      Низкий      Возрастающий      Ориентация  исполнителей      На  конкретные задания      На  окружающую среду      Участие работников в решении проблем      Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении проблем с руководителями, которых ие интересуют их идеи и мнения      Доверие между руководителями и подчиненными, которые свободны в обсуждении проблем, а руководители интересуются их идеями и мнением      Мотивация      Включает  преимущественно гарантированные экономические мотивы. Не всегда ясиы цели и перспективы развития организации      Включает  полный диапазон мотивов через методы участия. Четкое определение целей и перспектив развития организации      Информация      Преимущественно принятые руководством решения, инструкции, распоряжения, имеют тенденцию к искажению      Информация, рекомендации, устные советы      Взаимодействие      Закрытое  и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели и методы управления      Открытое  и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели и методы управления      Принятие решений      Осуществляется  централизованно, только руководством      Осуществляется  относительно децентрализованно на всех уровнях через групповой процесс      Контроль      Централизованный, иерархичный, с акцентом на фиксирование ошибок и виновных      Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и контроль коллег            Традиционный метод управления имеет определенные достоинства и недостатки, первые состоят в следующем: четкое распределение и определение обязанностей повышает ответственность работников за порученную работу, позволяет замечать успехи и недоработки каждого; организация способствует высокой дисциплине, точности; наличие устойчивых, неизменных обязанностей позволяет работникам интенсивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда; данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация и стандартизация работ; при подборе работников можно предъявлять к ним конкретные требования, а в дальнейшем оценивать их работу.      Вместе  с тем ему присущи и существенные недостатки, основные из них состоят в следующем: чрезмерно жесткий контроль; у работников формируется ощущение "винтиков в машине", беспомощность в конкретных ситуациях, шаблонное поведение; при жестком распределении обязанностей отдельные вопросы и проблемы могут оказаться ничьими; при четком распределении обязанностей весьма трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, особенно в небольших коллективах;    отдельные специалисты могут спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.      Следует заметить, что традиционный метод, как  правило, эффективен тогда, когда условия  задач заранее обозримы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны.           Однако такие условия сейчас маловероятны, что предопределяется не только динамикой внешней среды, в которой механистические организации становятся малоэффективными, но и растущей сложностью современной организации. Для ее членов возникает парадоксальная ситуация, когда отклонение от жестких правил становится желательным, отвечает интересам самой организации. .[34 с.127]          Последние десятилетия характеризуются существенной информатизацией общества. Это разрушило замкнутость организаций и сделало малоэффективными те из них, которые использовали традиционные структуры, обеспечивающие это качество. Одновременно с этим информатизация способствовала образованию организаций, чутко воспринимающих изменения внешней среды, оперативно реагирующих на запросы потребителей. Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя, стало во многом определять структуру организации.           Четкая модель, противостоящая организационной логике на базе жесткого управления, еще формируется. Однако уже очевидны некоторые ее ключевые элементы:              - отказ от иерархических отношений в пользу самоуправляемой координации. Члены организации руководствуются своим мнением при установлении инициативных связей в горизонтальном направлении;            - отсутствие жестких связей между частями системы, что обеспечивает условия для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу. Вместо них возникают "свободные" взаимосвязи;             - образование рабочих групп с участием представителей различных подразделений для решения определенных проблем;          - создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений. Это позволяет группе самостоятельно решать задачи, входящие в ее компетенцию. Основным методом работы в этих группах является расчленение дел (проблем) на отдельные "большие ломти", что означает концентрацию усилий на решении главных в данный период проблем          Цель данной системы состоит в создании такой организации труда, которая опирается на самостоятельно действующих членов организации, а не на спроектированные рациональные структуры. Сотрудники должны сами оценивать возникающие проблемы, определять необходимые контакты по ним внутри и вне организации.    В этих условиях самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая занимает место задаваемой сверху организации.[34 с.153]         Несмотря на весьма привлекательные характеристики такого подхода к построению и управлению организацией, его сопровождают определенные проблемы:        - опасность чрезмерного увлечения одной системной функцией (гибкостью) и полного игнорирования других (интеграции, структуризации и др.);          - трудность обеспечения координации в рамках организации. Ключом к решению данной проблемы является рациональное использование человеческого потенциала, основной компонент которого - квалификация сотрудников;          - вероятность того, что связи, устанавливаемые по инициативе сотрудников организации, могут оказаться недостаточно эффективными или неэффективными;           - трудность распределения ответственности (по горизонтали) за реализацию принятых коллегиально решений. Результатом этого может стать "организационная безответственность" и перекладывание ответственности с одного на другого и т. п.;         - имеется вероятность того, что в определенных условиях неформальным лидером организационной единицы, состоящей из равных по рангу членов, станет лицо популярное, но недостаточно квалифицированное.          Сопоставление приведенных подходов к управлению персонала организацией показывает особенности, положительные качества каждого из них. В то же время оба варианта решений с точки зрения системного управления имеют серьезные недостатки. С одной стороны, новая организационная логика оставляет без внимания проблему разграничения и объединения трудовых функций, с другой - исключен простой возврат к структурному решению (ввиду высокой динамичности внешней среды и усложнения собственной структуры предприятия).         Безусловно, высокая компетентность, инициатива и сила воли каждого работника являются главной предпосылкой жизнеспособности любой децентрализованной, органической организации. Однако высокая компетентность работника не может сама по себе заменить функции управленческой деятельности. .[34 с.177]        Таким образом, традиционный, традиционный подход пока не изжил себя. Внедрение нового подхода возможно постепенно путем некоторого "смягчения" традиционных методов управления и одновременно с этим более полного использования альтернативных управленческих инструментов, которые базируются на способностях членов организации самостоятельно решать возникающие проблемы.      При выборе того или иного подхода к управлению организацией следует учитывать целый ряд факторов. Важную роль играет характер технологического процесса. Если этот процесс устойчив и консервативен и фактически не случаются так называемые внештатные ситуации, то следует выбрать жесткое распределение обязанностей. При этом полезно заранее определить порядок замены работников в случае их отсутствия на работе. Если технологический процесс неустойчив, штатных и нештатных ситуаций весьма много, то лучше мягкое, условное распределение обязанностей, исходящее из личных деловых качеств работников. При этом "обязанности" могут существенно перекрывать друг друга.        Применение такого метода наиболее  перспективно в организациях, где  основу производственного процесса  составляет творческий потенциал  сотрудников, к тому же работа при отсутствии горизонтальной иерархии требует от сотрудников достаточной «моральной зрелости», так как предполагает отсутствие непосредственного контроля.      По  этой же самой причине внедрение  горизонтального метода управления целесообразно не во всей организационной структуре целого предприятия, а в отдельных его подразделения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Анализ системного  управления персоналом  предприятия на  примере МУП «Спецавтохозяйство»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика предприятия  

      МУП «Спецавтохозяйство» расположено по адресу: г. Иркутск, ул. Рабочего Штаба,99.

          Учредителем предприятия является Комитет по жилищно-коммунальному хозяйству  администрации г. Иркутска.

          Собственником предприятия является Комитет по управлению муниципальным имуществом администрации г. Иркутска.

      Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, согласованным и утвержденным  26.06.2003г.

       Предприятие зарегистрировано Постановлением Главы администрации города Иркутска № 33/323 от 14.04.1992г.

       Свидетельство о внесении в Единый государственный реестр юридических     лиц  от 19.08.2003г. серия 38 № 001801712.

        Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе юридического лица          от 25.08.2003г. серия 38 № 001775483.

       Рост  городов и увеличение городского населения, развитие промышленности и технический прогресс приводят к ухудшению экологических условий проживания людей, особенно в крупных городах, где хозяйственная деятельность наиболее сконцентрирована и где на ограниченной территории сосредоточена значительная масса населения.

       Твердые бытовые отходы (ТБО) являются отходами сферы потребления, образующимися в результате бытовой деятельности населения. Они состоят из изделий и материалов, непригодных для дальнейшего использования в быту.

       Работа  МУП «Спецавтохозяйство» по санитарной очистке города и захоронению ТБО организована в соответствии с установленными стандартами, параметрами, критериями, нормами и требованиями к их качеству и безопасности согласно положений Закона РФ «О защите прав потребителей», Федерального закона РФ «Об отходах производства и потребления», Федерального закона РФ «О санитарно–эпидемиологическом благополучии населения» и других действующих законодательных документах.

      МУП «Спецавтохозяйство» осуществляет  планово-регулярную систему сбора и удаления бытовых отходов, которая включает в себя:

-  организацию временного хранения  отходов в домовладениях;

-  сбор и вывоз твердых бытовых  отходов с территорий домовладений  и организаций;

           -  Вывоз жидких нечистот;

             -  Обезвреживание и захоронение всех видов бытовых отходов;

             -  Содержание скотомогильника;

     Транспортировка отходов осуществляется от жилого фонда, торговых организаций, промышленных предприятий  и иных учреждений (общественных, коммерческих).

     Сбор  отходов осуществляется с контейнерных площадок. При сборе отходов МУП «Спецавтохозяйство» применяет «систему несменяемых контейнеров». При этой системе сбор отходов осуществляется в контейнеры, из которых на месте мусор перегружается в специальный мусоровоз, а контейнеры устанавливаются на место. МУП «Спецавтохозяйство» осуществляет транспортировку отходов собственными средствами.

       Предприятие использует в своей работе 98 ед. техники в т.ч.:

       Занятой в основном производстве – 60 единиц ;

        Дорожно-строительной техники - 14 единиц;

        Прочий транспорт – 24 единицы.

       Коэффициент использования парка машин, находящихся в работе за  2010 год в целом по предприятию составил 0,674.

       Для лучшей организации работ по сбору и удалению отходов территория г.Иркутска разбита на 6 эксплуатационных участков, что позволяет обеспечить выполнение всех работ, предусмотренных технологией. Для своевременного и качественного выполнения работ по сбору и утилизации ТБО, в настоящее время предприятием производится сбор и вывоз ТБО по 49 графикам-маршрутам.

     Ежемесячно  разрабатываются маршрутные графики удаления отходов с объектов временного хранения,  с указанием периодичности их удаления. Графики разрабатываются с учетом санитарных норм и объемов по заключенным договорам с природопользователями. Контейнерные площадки муниципального жилищного фонда обслуживаются ежедневно.

     Актуальность  проблемы удаления, размещения и обезвреживания отходов города определяется рядом факторов. Отсутствуют мусороперерабатывающие заводы, полигон не удовлетворяет современным требованиям, что ведет к увеличению объемов захоронения отходов и размеров занимаемой ими территории, а также негативно сказывается на санитарной безопасности населения.

     Учитывая, что полигоны являются одной из важных составляющих системы санитарной очистки города, а от их безопасного функционирования зависит экологическая безопасность горожан, решение вопроса продления службы полигонов с одновременным приведением их в соответствие с требованиями действующих норм и правил.