Американская модель менеджмента

   Из  чего же складывается такая приверженность работников своей организации?

Приверженность  имеет три составляющие:

1. вера  в корпоративные ценности и  принятие целей данной организации; 

2. вовлеченность  в работу, желание прилагать максимальные  усилия в интересах данной  организации; 

3. лояльное  отношение к организации, желание  оставаться членом данной организации. 

   Все три составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия  его труда и перспектива профессионального  роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального  или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании и на сближении его собственных интересов с ее интересами.

   Как лучшие компании повышают уровень приверженности персонала? Рассмотрим опыт лучших компаний.

   Американская  компания IBM уже не одно десятилетие в основу мотивации сотрудников ставит внимательное отношение к людям. Первый и самый важный из трех основных принципов IBM – это уважение к личности. В годовом обзоре деятельности английского филиала еще за 1984 год уже говорится, что именно соблюдение этого принципа более всего объясняет постоянный успех компании.

   На  обложке буклета для работников компании, называющегося "Кадры и  IBM " и описывающего принципы ее кадровой политики, цитируются слова главы корпорации Луи Герстнера, произнесенные им в 1962 г. "Я думаю, что истинные причины успеха или провала всякой корпорации очень часто кроются в ответе на вопрос, умеет ли эта корпорация выявлять таланты и освобождать творческую энергию людей. Я убежден, если организация хочет выжить в нашем постоянно изменяющемся мире, она должна быть готова изменить у себя все, кроме своих основополагающих принципов".

   Компания  же «DVAG» в свою основу ставит заботу о людях, об их развитии. Руководство фирмы DVAG придает большое значение возможности сотрудников отдохнуть в самых комфортных условиях, сочетая отдых с обучением, повышением своего общеобразовательного и культурного уровня и с развлечениями. Уже давно на фирме DVAG сделали ставку на то, что важнейшим условием успеха является развитие личности. Поэтому обязательной частью обширной образовательной программы, предусмотренной для всех сотрудников, являются регулярно проводимые учебные семинары, посвященные развитию личности. Учебные центры, в которых проходят семинары, расположены в исключительно красивых местах, обеспечивают максимальный комфорт для сотрудников и оборудованы по последнему слову техники. Это показывает слушателям, насколько руководство фирмы ценит их.

   Руководство компании также обеспечивает себе поддержку  со стороны членов семей сотрудников. На проводимые фирмой общие собрания, где происходит награждение лучших, всегда приглашаются сотрудники с супругами. Чествуя лучших работников, руководство  фирмы стремится показать членам их семей, что рассчитывает на их понимание  и поддержку. «Если спутник жизни  настроен против нас, потому что муж  или жена уделяет слишком мало времени семье из-за длительных командировок, тогда сотрудник не сможет добиваться высоких результатов в работе».

   Для разных компаний этот путь может быть своим. Перед теми руководителями, кто  действительно хочет заниматься мотивацией персонала, открыто множество  возможностей. Готовых рецептов здесь  не существует. Только понимание психологических  механизмов поведения людей в  организации и внимательное отношение  к работникам, к их проблемам и  устремлениям дают шанс на выбор правильного  пути.⁹

   На  мой взгляд, нематериальное стимулирование требует огромного понимания  психологического механизма поведения  людей. В компаниях «IBM» и «DVAG» эта работа достигла колоссальных результатов. Была проведена огромная психологическая работа, огромное внимание уделялось работникам, их проблемам и устремлениям, который дал шанс этим организациям найти свой способ нематериального стимулирования и поиска приверженности персонала. 
 

2. Кадровая  политика  «Дженерал  Электрик»

 

«Мы хотим  быть компанией,

 которая  постоянно обновляется,

 отбрасывая  прошлое, 

приспосабливаясь  к переменам»

Джек  Уэлч¹⁰

 

   За  последние десятилетия «Дженерал  Электрик» превратилась в одну из самых многопрофильных компаний в мире, а в последние годы - в одну из самых прибыльных. А  начиналась компания еще в 1878 году, когда всемирно известный изобретатель Томас Эдисон  основал фирму  «Эдисон электрик лайт», которая  после объединения в 1892 году с  компанией «Томсон-Хьюстон электрик»  и стала называться «Дженерал  Электрик». Унаследовав эдисоновскую тягу к новаторству, компания «Дженерал  Электрик» в 1910 году начинает серийное производство лампочек с вольфрамовой нитью; в 1925 году выпускает первый бытовой  холодильник; в 1928 году открывает вещательную  станцию и начинает передачу телевизионных  программ; в 1942 году проводит испытания  своего первого реактивного двигателя; в 1947 году начинает серийный выпуск автоматических стиральных машин. «Дженерал Электрик»  сегодня - это крупнейший в мире производитель  многих видов сложнейшей техники: многотонных  локомотивов, энергетических установок, газовых турбин, авиационных двигателей, медицинского оборудования, пластмасс  и герметиков. Это один из мировых  лидеров на рынке финансовых услуг, а также на рынке обслуживания современной передовой техники. Относительно новая сфера деятельности «Дженерал Электрик» - поставки информационно-компьютерных технологий, сложнейших систем обработки информации. Общая численность сотрудников корпорации, работающих в более чем 100 странах мира, составляет 276 тысяч человек. Только в 30 европейских странах занято около 70 тысяч человек. 
Джек Уэлч — 50-летний президент «Дженерал Электрик», одной из крупнейших компаний США. ¹¹

   Когда Уэлч принял на себя руководство фирмой, у «Дженерал Электрик» было много застойных товарных серий, она испытывала сильную конкуренцию по всем направлениям своей деловой деятельности. Уэлч продолжил политику отказа от ряда направлений, что привело к продаже почти 200 предприятий. Затем он приобрел 70 предприятий, работающих на основе передовой технологии и занимающихся предоставлением услуг. Он провел массовое сокращение штатов, что привело к ликвидации 100 тыс. рабочих мест и принесло ему кличку Нейтронный Джек (намек на нейтронную бомбу, когда люди гибнут, но здания остаются целыми). 
Кроме того, Уэлч провел ряд изменений в оставшейся организационной структуре. Он убрал должности руководителей секторов бизнеса и упростил некоторые другие аспекты формальной организации, а это, кроме всего прочего, означает, что руководители различных подразделений «Дженерал Электрик» должны обращаться с заявками на финансирование непосредственно к нему.¹²

   Если  одни администраторы одобряют стиль  Уэлча, некоторых он возмущает. Уэлч наслаждается борьбой, и часто его  считают воинственным и агрессивным  по отношению к работникам. Идея Уэлча о «конструктивном конфликте» в действительности представляет собой длительное и шумное соревнование со старшим вице-президентом. Некоторым эпизоды подобного типа кажутся деморализующими. После попытки добиться одобрения проекта один руководящий работник заметил: «Джек будет гоняться за вами по комнате, засыпая вас аргументами и возражениями. Затем вы сопротивляетесь до тех пор, пока он, наконец, не позволит вам делать, что вы хотите, и становится ясно, что вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы дело закончилось успешно. Это ритуал. Это как запись добровольцем».

   Руководителям «Дженерал Электрик» предписывают следующие правила: 
• Твоя задача – вести общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

• Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно  тебе ничего не дают.

•Будь внимателен к чужому мнению, если даже оно неверно.  
• Имей бесконечное терпение.

• Будь справедлив, особенно в отношении  подчиненных.

•Будь вежлив, никогда не раздражайся.

• Будь краток.

• Всегда благодари подчиненного за хорошую  работу.

•Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.  
•Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

• Выбор  и обучение умного подчиненного –  всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

• Если то, что делают твои сотрудники, в  корне не расходится с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу.

•Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, а гордись таким подчиненным.  
• Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

• Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай ошибку.  
• Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжение в письменном виде.

   Компания  понимает, что наиболее эффективное  достижение ею своих целей возможно путем привлечения служащих к  процессам решения и развития, и утверждает и поощряет все средства, которыми это достигается. Руководство  и начальство должны выделять в своем  расписании время для обширной коммуникации с теми, за кого они отвечают, чтобы  обеспечить активное привлечение их служащих в решение проблем, связанных  с их работой. Механизм решения проблем  может быть изложен в политике компании в отношении жалоб, но это  привлечение по сути своей гораздо  шире. ¹³

   Поощряется  принятие служащими живого участия  в деятельности компании, а в случае, если они не имеют необходимой  информации о чем-либо или не уверены, поощряется их обращение с вопросами  к непосредственному начальнику. Если же они не получат адекватного  ответа, то имеют право на дальнейшую постановку своего вопроса путем  использования процедуры обжалования, указанной в руководстве для  служащих. Таким образом, компания определяет границы действий в случае возникновения  проблем и т.д. Если же также разработано  и руководство для персонала, определяющее все правила и нормы, то тогда последующие дискуссии, касающиеся произошедших нарушений, могут  проводиться с опорой на эти правила. Конечно, далеко не так просто сказать: «Я не знал», но таким образом можно снизить число проблемных ситуаций.

   Итак, Говоря о кадровой политике компании «Дженерал Электрик», можно сказать, что она признает личную значимость каждого из своих сотрудников и стремится обеспечить постоянную информацию для всех служащих о своей деятельности и планах, но лишь в той степени, которая не подвергает опасности ее развитие или спрос на ее продукцию, услуги и т.д. Поощряет развитие своих сотрудников, а также постоянно информирует, тренирует и обучает их. Компания понимает, что наиболее эффективное достижение ею своих целей возможно путем привлечения служащих к процессам решения и развития, и утверждает и поощряет все средства, которыми это достигается. 

2.3 Анализ применения  американской модели  менеджмента в  России на примере  ООО «Рестосапиенс»

   В своей курсовой работе я решила рассмотреть одну из компаний, специализирующейся на оказании рекламных Интернет - услуг. В этой компании очень часть использовались принципы американской модели менеджмента, как при построении структуры отдела продаж, так и в создании благоприятной атмосферы на рабочем месте.

   Как уже говорилось ранее ООО «Рестосапиенс» предоставляет услуги в Интернете, что является сравнительно новым  для России продуктом. При создании компании был проанализированы фирмы, предоставляющие аналогичные услуги на зарубежных рынках, в том числе и США.

   Одной из главных задач, поставленных непосредственно  перед персоналом было:

• значительное увеличение продаж,
• получение признания среди пользователей сети
• внедрение новых продуктов, ранее не предоставляемых в данном регионе.

   Основы  построения структуры компании «Рестосапиенс» базируются на стратегическом менеджменте, который широко применялся в Американских корпорациях. Проанализировав ситуацию на рынке, была определена цель, которая  была в свою очередь разделена  на подцели, т.е. была проведена сегментация. Были определены средства по достижению поставленной цели и разработаны  указания, следуя которым мы планировали  достичь желаемого результата.

   В целом организационная структура  данной компании, на мой взгляд, оставляет  желать лучшего, т.к. она оставалась «плавающей» из-за либерального стиля  руководства, избранного директором, который  уже через час мог перейти  в автократический.

   При составлении плана продаж, должностных  инструкций и прочих документов, использовались материалы, собранные по нескольким американским компаниям, но с учетом российского менталитета.

   В компании также была разработана  система мотивации сотрудников, которая была взята скорее не из американских теорий, а на основе собственных  интересов. По этой теории каждый сотрудник  выполняя план продаж, получал денежное вознаграждение и похвалу. Все остальные  составляющие системы мотивации  были опущены.

   Также в ООО «Рестосапиенс» регулярно  проводились «оперативки», и корпоративные  мероприятия в пятницу вечером, что только ухудшало производительность сотрудников. Принципы ведения бизнеса  руководством компании, основанные на подходе к сотруднику «по-настроению», приводили к разногласиям внутри компании.