Американская модель менеджмента

   Отмечая различия в развитии индустрии континентальной  Европы и Северной Америки, некоторые  специалисты указываю, что американцы начали с механизации всего комплекса  операции, в то время как европейцы  склонны были механизировать отдельные  операции, например, ткачество или  прядение.

       В Англии техническая мысль развивалась в Рамках академической науки. Так сказать, на государственной основе, а затем уже, через какое-то время, достигла практики. Американцы заимствовали в готовом виде лучшие технические идеи европейцев и тут же претворяли их в конкретные технические модели. Подход североамериканцев был более гибким и скорым, внедрение техники в меньшей степени опутано бюрократическими сетями. Центрами технического прогресса в Европе чаще всего служили государственные учреждения и университеты, а в США – предприятия. Передовые фирмы имели хорошо оснащенные лаборатории, занимающиеся практическим внедрением технических достижений. Таковы исторические предпосылки возникновения американской школы менеджмента.  
     В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.  
     Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.  
     Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

   Американская  фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место  работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух  «жертвенности» (альтруизма) редок  у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку  легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция  между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

   Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

   В традиционной модели иерархической  организации, прежде всего, имеет место  разграничение процесса принятия деловых  стратегических решений и оперативных  решений. Основой стратегического  управления является системный и  ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные  исследования и разработки, кадры  и их потенциал, финансы, организационная  культура и пр.) среды. 
     Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

   Для снижения сопротивления рабочих  организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются  программы повышения «качества  трудовой жизни», с помощью которых  работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних  и внутренних проблем.

Первый  касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления  её функционирования. После выработки  последних фирма принимает оперативные  решения для адаптирования своей  деятельности к непредвиденным различным  обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению  ситуации на рынке. Основной принцип  такой иерархической координации  характеризуется следующими двумя  особенностями:  
Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

   В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы  привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции  на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и  управляющих; разработка систем участия  в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.⁴   

3. «Менталитет-менеджмент». Особенности американского  менталитета.

 В настоящие  время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты –  важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Однако констатации этого факта  еще недостаточно. Между менеджментом и менталитетом существует более  глубокая сущностная взаимосвязь.⁵

    «Менталитет-менеджмент», их соотношение, соответствие и противоречие выступает как содержание и форма, как сущность и явление. Они находятся  в неразрывной объективно обусловленной, постоянно повторяющейся взаимосвязи, которую можно квалифицировать  как «закон соответствия менталитета и менеджмента». Соответствие между менеджментом и менталитетом обуславливает относительно устойчивую систему производства, сглаживает противоречия между управляемыми и управляющими, способствует преодолению кризисных ситуаций. Соответствие между менеджментом и менталитетом – одна из основополагающих черт равновесия социальных систем, характеризуемых отсутствием социальных конфликтов. Пример этого, экономическое развитие США.

   Менталитет  — подсознательная социально-психологическая «программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей. Источником ее формирования выступает совокупность психологических, социально-экономических, природно-климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны.

   Проявление  биопсихологической программы поведения  людей сказывается на различных  сферах человеческой деятельности: быту, общении, производстве. Значительное влияние  она оказывает на управление. Так, анализируя формы и методы управления Американской модели, я не могу не обратить внимание на американскую нацию и не выделить некоторые черты поведения этой нации.

Черты поведения:

• бизнесмены действуют прямолинейно;
• прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах;
• не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.⁶

     Главной целью  является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий  – соблюдение всех законов,  нормативных актов, положений,  а не выгода и согласие между  партнерами. В состав американской  делегации на переговорах обязательно  входит уполномоченный представитель,  который имеет право на принятие  решений, и юрист. Американские  менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.

      Так же нужно заметить, что  американцы общительны, ибо без  этого не пробиться в деловой  мир. Оптимизм, уверенность в себе  – залог успешной карьеры.  От них часто слышишь: «O.К.! No problem». Американец, даже если  он знает, что не сможет выполнить  приказание шефа, ответит: «Это  я беру на себя» и тем  самым докажет репутацию делового  человека.

    Американская  нация, как ни какая другая, подвластна культу денег. Доллар для них больше, чем средство покупки. Шелест долларовой купюры звучит приятнее любой музыки. Новинки – электронные и пластиковые  карты конечно хорошо, но наличные долларовые купюры лучше.

Американцы  не любят работать на одном месте. Есть примеры, когда люди по 30 раз  за жизнь меняют свою работу.⁷

    Главная основа, на которой базируется система  управления США, – обостренное чувство  индивидуализма. Его корни связаны  с историей развития Америки. В период активного заселения основной контингент составляли авантюристы, стремящиеся  к самовыражению в Новом свете. Ими использовались любые способы  достижения поставленных целей. Главная  из них – быстрое обогащение. С течением лет это стало основополагающим для американцев. На этой основе и  стала формироваться система  управления в США.

    Задача  управления в этой системе – не просто работа с людьми, а с личностями. Американский менеджер – индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия  для него не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько  средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Американские менеджеры «объясняют свою высокую  занятость вопросами компании не столько долгом перед ней, обществом  и даже не увеличением потребностей его семьи, а стремлением к самовыражению, удовлетворению потребностей своего «Я».

    Управляющий должен знать степень честолюбия подчиненных, их возможности и способности. Опытный менеджер играет на этих клавишах, как на пианино. В своей игре он учитывает стремление американцев  к обогащению. Используя этот стимул, менеджер может повысить производительность, качество продукции, ее конкурентоспособность.

    Управленческие  решения принимаются им строго индивидуально. Американский менеджер готовит ежедневно  перечень вопросов для работников, которыми они должны заниматься. Продвижение  их по службе зависит от собственного вклада в фирму. Рабочие и управленцы замыкаются на себе, на своей карьере. Для функционирования производства, достижения общей цели существует четкая регламентация действий, обязанностей и ответственности каждого индивида.

    Итак, основа американской системы управления – психология индивидуализма. Она  проявляется во всех формах и видах  американского менеджмента, пропитывает  всю его структуру. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава II

Применение  результатов построения американской модели менеджмента в  современных условиях. 

   2.1 Нематериальное стимулирование на примере компаний «IBM» и «DVAG»

«Мотивация сама по себе немного значит.

Сколько дурака ни мотивируй, максимум

   чего вы добьетесь - это мотивированный

   дурак»

   Джим Рон.⁸ 

   Многие  руководители придерживаются мнения, что главный инструмент воздействия  на мотивацию персонала – это  деньги. Как сказал один из руководителей: «Есть деньги – есть мотивация, нет  денег – нет мотивации».

На первый взгляд, на это трудно возразить. Кто  же будет работать без денег? Деньги призваны стимулировать людей к  напряженному труду. Зарплата также  должна решать еще две важные задачи: привлечение и удержание хороших  работников. Если возникают затруднения  в выплате работникам конкурентоспособной (по сравнению с другими компаниями, работающими в этом же секторе) зарплаты, то это приводит к серьезным затруднениям в привлечении и удержании  квалифицированных кадров. Кроме  того, посредством денег компания демонстрирует работнику, что она  ценит его труд и его профессиональные достижения.

   Но  не только деньги определяют отношение  людей к делу и их отношение  к организации.

   Для лучшего понимания тех задач, которые приходится решать для повышения  мотивации работников к труду, надо взглянуть на ситуацию глазами самого работника. В каком случае у него появляется искреннее желание максимально  полно использовать в работе свои знания, профессиональные навыки и  опыт? Когда он готов работать напряженно, с полной самоотдачей? Очевидно, это  желание возникает лишь в том  случае, если работник видит тесную связь своих личных интересов (карьерные  цели, получение признания и уважения, материальное благополучие, уверенность  в завтрашнем дне и др.) с той  работой, которую он выполняет в  компании. Эти обязательства переживаются работником как искреннее стремление к добросовестной работе в интересах  компании, они определяют его заботу о ее репутации, о ее имидже в глазах партнеров и потребителей. Пример такого отношения приводят Том Питерс и Роберт Уотермен. Они рассказали о рабочем из компании Honda , который в нерабочее время, по дороге домой, если видел, что дворники на увиденных им «хондах» погнуты, останавливался и поправлял их. Он был просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает.