Адаптация предприятия в конкуркнтной среде

     2.2 Суть предлагаемого  метода анализа  конкурентоспособности  предприятия 

         Суть предлагаемого метода заключается в следующем.

          На первом этапе устанавливается перечень факторов, влияние которых на конкурентоспособность рассматриваемого хозяйствующего субъекта необходимо проанализировать. Выбор факторов определяется конкретными задачами и целями анализа. Факторами могут являться любые технические, технологические, природные, климатические, организационные, социально-демографические и другие показатели, оказывающие влияние на конкурентоспособность предприятия.

          Далее проводится сбор данных о величинах показателей, влияние которых на конкурентоспособность необходимо проанализировать, а также определяются значения самого показателя конкурентоспособности предприятия за соответствующие периоды. На основе имеющихся данных любым из известных способов производится построение корреляционной модели зависимости конкурентоспособности рассматриваемого хозяйствующего субъекта от анализируемых факторов. В силу того, что коэффициенты регрессии в натуральном масштабе несопоставимы, так как характеризуют влияние различных по природе факторов, для оценки степени влияния на конкурентоспособность каждой из независимых переменных следует осуществлять построение корреляционных моделей как в натуральном, так и в стандартизированном масштабе. Полученные в результате этого регрессионные уравнения и являются инструментом анализа влияния на конкурентоспособность предприятия рассматриваемых факторов.              Анализ коэффициентов регрессии в уравнениях позволяет дать качественную и количественную оценку влиянию того или иного фактора на конкурентоспособность предприятия, что, в свою очередь, позволяет определить основные направления повышения конкурентоспособности предприятия.

         Кроме этого, полученная математическая модель позволяет осуществлять оперативное управление конкурентоспособностью предприятия. Так, если известны текущие значения показателей, включенных в математическую модель, становится возможным с определенной погрешностью спрогнозировать конкурентоспособность предприятия за соответствующий временной отрезок еще до его завершения. На основании полученных данных могут быть приняты соответствующие управленческие решения.

         Подобным образом может быть определено влияние тех или иных запланированных технико-экономических мероприятий на конкурентоспособность предприятия. Подставляя в полученное ранее регрессионное уравнение плановые значения соответствующих показателей после проведения указанных мероприятий, можно установить качественное и количественное влияние запланированных технико-экономических мероприятий на уровень конкурентоспособности предприятия. Результаты расчетов могут служить одним из критериев оценки целесообразности осуществления тех или иных технико-экономических мероприятий с точки зрения повышения конкурентоспособности предприятия.

Особо следует отметить то, что представленные выше направления анализа конкурентоспособности  должны реализовываться в сочетании  с анализом состава и структуры  факторов конкурентоспособности предприятия. В частности, в ходе анализа факторов конкурентоспособности было показано, что одни из них в большей степени оказывают влияние на формирование операционной эффективности, а другие – стратегического позиционирования. Исходя из этого, влияние каждого из рассматриваемых показателей на конкурентоспособность предприятия должно быть интерпретировано с учетом конкретного экономического содержания исследуемого рынка. То же самое следует отметить и в отношении коэффициентов эффективности хозяйственной деятельности исследуемого предприятия и по выборке. Иными словами, полноценный анализ конкурентоспособности предприятия не может ограничиваться только вычислением соответствующих коэффициентов, но на каждом своем этапе должен быть обогащен экономическим содержанием. В свою очередь, возможность сколь угодно глубокого аналитического разложения, а также корреляционно-регрессионного анализа показателя конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта позволяет подтвердить либо опровергнуть предположения, сделанные на предыдущем этапе анализа.

         Помимо оценки и анализа конкурентоспособности предприятия представленная методика может быть применена и в целях прогнозирования этого показателя.

         Наиболее очевидным методом прогнозирования конкурентоспособности предприятия является прямой прогноз рассматриваемого показателя на основании его значений за ряд предшествующих периодов. Однако указанный подход базируется только на тенденциях и закономерностях динамики общего показателя конкурентоспособности предприятия за исследуемый период. В то же время показатель конкурентоспособности предприятия формируется в результате взаимодействия целого ряда параметров (см. форм. (1.1)), учет частных тенденций которых при данном подходе невозможен. Следствием этого является недостаточная точность прогнозирования.

         В целях преодоления отмеченного недостатка прогнозирование конкурентоспособности предприятия предлагается производить на основании прогноза значений каждой переменной соотношения (1.1). При этом, в зависимости от наличия исходных данных представленная методика оценки конкурентоспособности предприятий позволяет осуществлять прогнозирование соответствующих показателей как в целом по рассматриваемому предприятию (выборке), так и в разрезе обособленных центров деятельности. Значения параметров выражения (1.1) могут быть спрогнозированы посредством корреляционно-регрессионного анализа с учетом запланированных технико-экономических мероприятий, а также прочих факторов, оказывающих влияние на параметры указанного соотношения (как в отношении исследуемого предприятия, так и выборки). Далее может быть определено прогнозное значение общего показателя конкурентоспособности предприятия.

         Таким образом, предлагаемая методика позволяет осуществлять всесторонний анализ, а также оперативное управление и прогнозирование конкурентоспособности предприятия, что, в свою очередь, обуславливает возможность определения основных направлений повышения конкурентоспособности исследуемого хозяйствующего субъекта.

                                       ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Итак, для создания конкурентоспособного предприятия важно преобразовать, модернизировать производство, управление, твердо представляя, для чего все  это делается и какая реальная цель должна быть достигнута. Умение выявить  и быстро, эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные  преимущества играет первостепенную роль. Все усилия направляются на усиление тех преимуществ, которые выгодно  отличают фирму от потенциальных  или реальных конкурентов.

     Существуют  две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое  качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего  срока службы и т.д.), и целевое  решение задачи продажи товара в  конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность  выбирать из множества конкурирующих  на рынке организаций по собственной  шкале предпочтений, личных качеств  самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности.

     В конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации  базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах  системы управления (множественности  реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования  потенциала, который определяется уровнем  развития свойств организации и  ее системы управления.

     Изучение  конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

     Результат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты. Сила реактивной позиции измеряется эластичностью  реакции фирмы, ее поведением на действия конкурентов.

     Учет  в явном виде конкурентного поведения  составляет существенный аспект разработки стратегии фирмы. Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решения занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдавшиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения: независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение фирмы; корпоративное поведение, подразумевающее стремление скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации; адаптивное поведение, основанное на приспособлении своих решений к наблюдаемым решениям конкурентов; опережающее поведение, предусматривающее предвидение реакций конкурентов на какое-либо действие фирмы; агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого.

     Анализ  реакций ее конкурентов считается  одним из важнейших вопросов анализа  конкурентоспособности фирмы.

     Все формируемые стратегии малого предприятия  по сути своей могут быть только адаптивными. Это обусловлено тем, что вследствие малых объемов  хозяйственной деятельности и ее результатов эти предприятия  не могут влиять на сегменты рынка, в которых работают, а вынуждены  приспосабливаться (адаптироваться) к  тем условиям, которые сложились  на рынке. При этом неизбежна высокая  степень периодичности пересмотра и корректировки портфеля стратегий  таких предприятий.

     Частота изменения стратегий зависит  от темпов изменения внешней среды (роста сегмента рынка, изменения  структуры спроса и т.д.), производственных технологий, условий конкуренции.

     Необходимо  постоянно анализировать критически важные элементы внешней и внутренней среды, которые могут оказать  влияние на способность фирмы к достижению поставленных целей.

     Однако  малые предприятия не имеют достаточных  средств для регулярного отслеживания изменений общей среды. К тому же анализ внешней среды у них  обычно ограничен небольшими временными рамками, в которых можно сосредоточиться  преимущественно только на тех ее элементах, которые критически воздействуют лишь на текущую деятельность фирмы.

     Анализ  внешней среды у малых фирм, как правило, ограничивается элементами рабочей среды: потребителями продукции (работ, услуг); конкурентами; поставщиками экономических ресурсов, необходимых  малым предприятиям.

     Анализ  же их внутренней среды сводится к  изучению лишь таких элементов, как  производство, финансы, маркетинг.

     В целях стратегического анализа  И.Ансофф, например, предлагает рассматривать  стратегическую зону хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент рынка, на который та или иная фирма имеет  выход. Для малого предприятия –  это однородная группа потребителей, приобретающих однородные товары (услуги).

     Для сопоставления СЗХ и определения  стратегий поведения в каждой из них применяют разные подходы. Одним из наиболее простых и часто  применяемых является подход Бостонской консультативной группы (БКГ), основанный на построении матрицы «Темп роста  рынка (объема спроса) / доля рынка». Именно он может быть рекомендован для использования  в малых предприятиях.

     Практика  бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для  всех компаний. В то же время есть ряд основополагающих принципов  осуществления адаптации системы  управления предприятием к конкурентной среде. Адаптационное управление –  это в первую очередь продукт  творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и  о некой теории такого управления, знание которой позволяет более  эффективно осуществлять управление организацией, адаптацию системы управления к среде.

     Необходимо  исходить из сочетания научных методов  и принципов формирования структур с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного  опыта, тесным взаимодействием разработчиков  и тех, кто практически будет  внедрять и использовать проектируемый  организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации.

     Все это требует тщательно разработанной  поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения  системы целей, продуманного выделения  организационных подразделений  и форм их координации.

     Чем быстрее реакция организации  на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация  выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать  в новых условиях окружающей среды.

     Обновление  организации представляет собой  процесс замены устаревших и неспособных  в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или  дополнение их ранее не существовавшими  с целью приблизить ее возможности  к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей  и клиентов, снижению качества товаров  и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении  прибыли.