Адаптация предприятия в конкуркнтной среде

     2) высококонкурентный бизнес на  насыщенных, подверженных застою  рынках (приносящие устойчивые прибыли  «дойные коровы», или «денежные  мешки»);

     3) не имеющие хороших позиций,  при которых будущее неопределенно  («знаки вопроса»);

     4) сочетание слабых конкурентных  позиций с состоянием застоя, («собаки»).

     Варианты  стратегий в рамках матрицы БКГ, соответственно, сводятся к следующим:

     - рост и увеличение доли рынка  – превращение «знака вопроса»  в «звезду» (агрессивные «знаки  вопроса» иногда называют «дикими  кошками»);

     - сохранение доли рынка – стратегия  для «дойных коров», доходы которых  важны для растущих видов бизнеса  и финансовых инноваций;

     - «сбор урожая» – получение  краткосрочной доли рынка –  стратегия для слабых «коров»,  лишенных будущего, неудачливых  «знаков вопроса» и «собак»;

     - ликвидация бизнеса или отказ  от него и использование полученных  вследствие этого средств в  других отраслях – стратегия  для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей  инвестировать.

     На  первом этапе стратегического выбора на основе использования матрицы  БКГ необходимо определить стратегии  поведения малого предприятия в  каждой СЗХ, установив.

     а) относительный показатель темпов роста  для каждой СЗХ;

     б) относительную долю малого предприятия  в каждой СЗХ и на основе матрицы  БКГ для каждой СЗХ место в  ней малого предприятия;

     в) стратегию поведения малого предприятия  в каждой СЗХ на основе ее места в матрице БКГ;

     г) СЗХ, которые представляют интерес  для будущего роста малого предприятия.

     На  втором этапе стратегического выбора основой для сравнительного анализа  можно избрать так называемую карту дифференциации, которая позволяет  наглядно (в графическом виде) сопоставить  качества товаров малого предприятия  и его конкурентов.

     На  этом этапе:

     - строятся для каждой СЗХ карты  дифференциации;

     - оцениваются возможности малого  предприятия и его конкурентов  в отношении удовлетворения запросов  потребителей в каждой СЗХ;

     - определяются сильные стороны  малого предприятия в каждой  СЗХ, способные обеспечить их  конкурентные преимущества;

     - для каждой СЗХ устанавливаются  проблемы, требующие совершенствования  деятельности малого предприятия,  и способы такого совершенствования.

     После завершения формирования стратегий  малого предприятия определяются:

     1. СЗХ, которые предоставляют возможности  для развития малого предприятия  в плановом периоде.

     2. Стратегии поведения малого предприятия  в каждой из СЗХ.

     3. Качества малого предприятия  в каждой СЗХ, фокусирование  на которых, как и на пунктах  дифференциации, должно обеспечить  фирме конкурентные преимущества.[12; №3(7)]. 

     1.5 Основные направления адаптации системы управления предприятием к конкурентной среде 

     В настоящее время исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся конкурентной среде.

     Ускорение изменений в конкурентной среде, появление новых запросов и изменение  позиции потребителя, возрастание  конкуренции за ресурсы, интернационализация  бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным  молниеносное распространение и  получение информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других факторов привели к  резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в  целом фирмы.[8; стр.320].

     Практика бизнеса  показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний. В то же время есть ряд основополагающих принципов осуществления адаптации  системы управления предприятием к  конкурентной среде. Адаптационное  управление – это в первую очередь  продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более  эффективно осуществлять управление организацией, адаптацию системы управления к  среде.[9; стр.260].

     Система управления – это способ взаимодействия между субъектом и объектом управления, способ построения взаимосвязи между  уровнями управления и функциональными  областями, обеспечивающий оптимальное  при данных условиях достижение целей  организации. Таким образом, «организационная структура управления» – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Этим обусловлено  внимание, которое руководители организаций  уделяют принципам и методам  построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций  адаптации структур к конкурентной среде для обеспечения соответствия новым задачам организаций.

     Ни  стратегия, ни структура не могут  быть определены независимо друг от друга.

     Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность  организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке  новых и более совершенных  стратегических решений.

     Эта взаимосвязь стратегии и структуры  лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению  организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок  в структуре.[2; стр.175].

     Многосторонность  организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных  методов его адаптации к изменяющимся условиям среды – либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому  необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации.

     Все это требует тщательно разработанной  поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения  системы целей, продуманного выделения  организационных подразделений  и форм их координации.

     Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения узкую трактовку получали исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.[1; стр.358].

     Системный подход ориентирует исследователей и разработчиков на более общие  принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру  задач и содержание функций аппарата управления.

     Многообразие  целей организации обычно не может  быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции  и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых  сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с  тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

     Содержание  процесса формирования системы управления в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и места подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, закрепляющих и  регулирующих формы, методы.

     Процесс организационного проектирования состоит  в последовательности приближения  к модели рациональной структуры  управления, отвечающей состоянию конкурентной среды предприятия, в котором  методы проектирования играют вспомогательную  роль при рассмотрении, оценке и  принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов  организационных решений.[6; стр.116].

     Фирма, действующая на рынке, рассматривается  не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. [2; стр.175].

     Таким образом, конкуренты являются важной составляющей микросреды фирмы, без учета и  изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики  функционирования фирмы на рынке.

     Основой механизма  адаптации системы управления к  конкурентной среде являются организационные  изменения. Во многих фирмах изменение  условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих  организационных изменений, адаптации  к изменяющейся конкурентной среде. Утверждают даже, что быстрота, с  которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий  окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных  изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический  тип организации будет вытеснен «органично-адаптивными» структурами, т. е. «адаптивными, быстро изменяющимися  системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач».[1; стр.358].

     Чем быстрее реакция организации  на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация  выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать  в новых условиях окружающей среды.[8; стр.315].

     Обновление  организации представляет собой  процесс замены устаревших и неспособных  в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

     Организационные проблемы обычно бывают связаны с  устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

     Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Но даже если дела идут благополучно, и  организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить  лидирующее положение в своей  сфере. Поэтому процесс совершенствования, по сути, непрерывен и является одним  из важнейших объектов управления.

     Преобразования, происходящие в организации, можно  рассматривать с самых различных  точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного  развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого  заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных  ситуациях, поэтому иногда их процесс  может стать стихийным, неуправляемым.

     Преобразования  могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

     Если  преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают  деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным  и целесообразным, тем не менее, это  по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т. п.