Стратегический анализ конкурентной среды на примере ООО ПТК «Леди-Прима»

 

Пояснительная записка к SWOT-анализу:

Поле СИВ:

1-4:  Чем известнее и престижнее организация, тем больше с ней желают сотрудничать. Цена и качество товаров поставщиков определяет цену и качество товаров производителей.

2-5: При повышении спроса на домашний текстиль «Леди-прима» может предоставить своим клиентам широкий выбор тканей, фурнитуры и аксессуаров для интерьера на любой вкус. Так же «Леди-прима» выпускает продукцию на заказ, подстраиваясь под каждого клиента. Что привлекает большую часть покупателей.

2-3: По результатам исследования выяснилось, что покупатели хотели бы видеть журнал-каталог с подробным описанием продукции и иметь возможность брать его домой, чтобы внимательно изучить и сделать свой выбор. Создание такого каталога позволит компании предоставить на выбор клиентам весь ассортимент, вне зависимости от того, представлен он на витрине того или иного магазина.

4-5: При повышении спроса на домашний текстиль личная заинтересованность работников будет способствовать не только большему числу продаж, но и качеству обслуживания. Следовательно покупатели, удовлетворившие свои потребности при покупке товара, вернутся в «Леди-приму» еще не раз.

5-2: Под созданием «лица» бренда подразумевается – выбор какой-нибудь элегантной молодой женщины, которая символизировала бы собой марку «Леди-Прима». При участии в выставках организация может делать акцент именно на этот образ, нужно чтобы он был запоминающимся, легко узнаваем, а в будущем ассоциировался у покупателей с победителем в той или иной номинации.

6-4: Поставщики обращают внимание на расположение магазина. Чем больше проходимость в этом месте, тем больше возрастает желание сотрудничать с данным магазином. Т.к. продаж в людных местах значительно больше, чем на окраинах.

6-1: Клиенты бы хотели получать купленную продукцию на дом. А чем ближе магазин или склад находится к их дому, тем меньше они заплатят за доставку, что немаловажно для покупателей, чей заработок не выше среднего.

Поле СИУ:

1-3:  У конкурентов могут быть более низкие цены, но и качество продукции может быть хуже. За счет своей известности и образцового качества продукции «Леди-прима» имеет постоянных клиентов, которых не потеряет.

Поле СЛВ:

3-3: Как уже упоминалось выше, не весь ассортимент может быть представлен на витрине (особенно в магазинах с небольшой площадью), а журнал-каталог с подробным описанием товара и фотографией может решить эту проблему.

4-2: Униформу для продавцов можно сшить в стиле «лица» бренда. Выглядеть это будет красиво, актуально, аккуратно, привлекательно, модно и женственно, что будет оставлять положительные эмоции в сердцах клиентов.

5-1: Выявлено желание покупателей получать покупки с доставкой на дом, т.к. некоторые из них либо не имеют машины, либо покупка имеет большие размеры. Т.к. «Леди-прима» имеет свои грузовые машины – эта проблема легко устранима.

Поле СЛУ:

1-3:  Все клиенты, желающие сэкономить или не обращающие внимание на качество, пойдут за товаром к конкурентам.

2-3: Покупатели, имеющие доход ниже среднего будут приобретать продукцию у конкурентов по более низким ценам. Нужно отметить, что таких покупателей в Челябинске достаточно много.

3-1:  Если ассортимента недостаточно, а рынок перенасыщен подобным товаром, то это ведет к потере прибыли, а также к большим убыткам и ликвидации. В данной ситуации необходимо принимать антикризисные меры.

Вывод: Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

В данной организации правильно  выбрано направление развития компании с учетом пожеланий покупателей, которое обеспечит лидерство  на рынке.

Основная угроза - рост конкуренции. Угроза усугубляется перенасыщением рынка подобной продукцией и достаточно высоким уровнем цен. Второй негативный фактор - наличие проблемной ситуации в ассортименте или отсутствие заинтересованности покупателя в необходимости выбора.

Основное  направление защиты - блокировать  угрозу конкуренции всевозможными преимуществами предприятия: известностью и положительным имиджем торговой марки, возможностью  консультаций у профессионального дизайнера, личной заинтересованностью сотрудников в развитии корпорации, многочисленными наградами с выставок, удобным расположением. Дополнительно: использовать финансовые ресурсы для ускорения циклов разработки и вывода товара, востребованного рынком.

Основные направления  адаптации: доставка на дом розничной продукции, создание «лица» бренда, разработка журнала-каталога.

Полученные результаты позволяют  сделать вывод о том, что компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

 

2.4 Матрица выбора стратегии  Томпсона и Стрикленда

 

Американские специалисты  в области стратегического управления Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии, в которой представлены наиболее предпочтительные стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Таблица 6

Быстрый темп роста рынка

II 1.Пересмотр стратегий концентрированного  роста. 2.Стратегия слияния (горизонтальная  интеграция). 3.Стратегия сокращения. 4.Стратегия ликвидации. Слабая конкурентная	I 1.Стратегии концентрации. 2. Стратегии вертикальной интеграции. 3. Стратегия централизованной диверсификации.   Сильная конкурентная
Позиция III Сокращение расходов. Диверсификация Стратегия сокращения. Стратегия ликвидации	Позиция IV Централизованная диверсификация. Конгломератная диверсификация. 3.Совместные предприятия в новых отраслях.

Медленный темп роста рынка

Поле I:

Стратегии концентрации:  стратегии  концентрации от стратегий низких издержек и дифференциации отличает то, что  первые сосредоточивают свое внимание на узком участке всего рынка. Задача «Леди-примы» состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Можно достичь конкурентного преимущества благодаря: 1) меньшим, чем у конкурентов, издержкам при обслуживании этой рыночной ниши; 2) способности предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка.

Стратегии вертикальной интеграции: вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает область деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов, либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции. Таким образом, если руководство «Леди-примы» примет решение о строительстве нового предприятия, которое будет изготавливать ткани, раньше приобретавшихся на стороне, то организация остается в той же отрасли, где работала и раньше. Единственное изменение будет состоять в том, что ее производство теперь будет охватывать два звена отраслевой цепи издержек. Единственной существенной причиной вложения денег в вертикальную интеграцию является укрепление конкурентной позиции компании. У анализируемой организации уже есть собственное производство (швейная фабрика), но ткани по-прежнему закупаются извне, т.к. финансовые возможности на покупку предприятия по изготовлению тканей ограничены.

Стратегия централизованной диверсификации: Стратегия основана на поиске и применении компанией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для изготовления новых товаров. Причем старое производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из-за возможностей, связанных со старым бизнесом, технологией, рынком и т.д.

Поле II:

Пересмотр стратегий концентрированного роста: стратегии связаны с изменениями рынка и/или продукта. Они не затрагивают другие элементы. В этом случае «Леди-приме» будет необходимо совершенствование производимого продукта либо начало производства нового, которое происходит в рамках той же отрасли деятельности. При этом нужно искать улучшения положения на существующем рынке или перейти на новый рынок.

Стратегия слияния: сущность этой стратегии состоит в снижении накала конкурентной борьбы и в достижении взаимовыгодного сотрудничества между конкурирующими предприятиями, что в конечном счете ведет к снижению и устранению рисков, связанных с поведением конкурентов. Основными организационными формами сотрудничества в рамках горизонтальной интеграции могут выступать поглощение, слияние, сговор и другие формы.

Стратегия сокращения бизнеса: состоит  в продаже либо закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов для осуществления своих стратегических приоритетов. Скорее всего «Леди-приме» пришлось бы продать один или несколько своих филиалов, чтобы получить прибыль. Стратегия снижения расходов нацелена на поиск возможностей уменьшения издержек с помощью мер по сокращению производственных затрат, повышению производительности, сокращению персонала или закрытию малоприбыльных мощностей. Можно применить одновременно несколько стратегий.

Стратегия ликвидации - это крайний случай стратегии сокращения, когда организация не может или не считает целесообразным продолжение своего бизнеса. В этом случае, когда темп роста рынка достаточно быстрый, но организация занимает слишком низкую конкурентную позицию, следует подумать над закрытием или перестроением бизнеса. К счастью «Леди-приме» это не грозит, т.к. она занимает достаточно сильную конкурентную позицию.

Поле III:

Стратегия сокращения расходов: эта стратегия обычно включает осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. Необходимо грамотно разрабатывать график осуществления платежей, т.к. задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность платежей данной организации в кризисное время становится еще более критически-важным фактором в поддержании доверия к фирме. Меры по снижению расходов, которые можно предпринять анализируемой организацией:

1. Организационные изменения  (введение премиальной системы оплаты труда помотает достичь определенных целей);

2. Финансовые стратегии  (проанализировать цены и объемы продаваемой продукции для того, чтобы определить вновь возникающие тенденции и закономерности);

3. Снижение затрат (классифицировать  затраты по четко обозначенным категориям). Например, затраты на сырье и материалы, оплату труда, все прямые производственные и общехозяйственные (за исключением затрат на оплату);

4. Сокращение активов  (развивать горизонтальную интеграцию;  договориться о более благоприятных условиях с поставщиками, подрядчиками и другими партнерами, с которыми работали до кризиса. Если договориться со старыми партнерами не удается, найти новых партнеров, которые могут предложить более выгодные условия);

5. Создание прибыли (улучшение  в системе управленческого контроля; активизация усилий в продажах).

Диверсификация: реализуется в ситуациях, когда компания не в состоянии развиваться дальше на конкретном рынке с производимым продуктом/услугой в прежней отрасли. Отсюда следует, что придется переформировать производство и производить новый продукт в прежней отрасли.

Поле IV:

Конгломератная диверсификация: заключается в расширении фирмы за счет производства по новым технологиям продуктов/услуг и их сбыта на новых рынках с помощью достижения высокой мобильности во всех сферах бизнеса.

Совместное предприятие в новой  отрасли: слияние происходит тогда, когда суммарные операции и активы двух компаний сливаются путем помещения  их под контроль руководства новой  компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний.  Если медленный темп роста рынка способствует малому росту прибыли, то вполне возможно объединение усилий с кем-то из конкурентов. В случае «Леди-примы» подходящим компаньоном является «Атлант Текс», т.к. за счет сотрудничества с ним фирма сможет расширить свой ассортимент.

Вывод: проанализировав все стратегии, просмотрев все преимущества и недостатки, самой подходящей для деятельности ООО «Леди-прима» является стратегия слияния, т.к. организация занимает сильную конкурентную позицию при медленном росте рынка. Сущность этой стратегии состоит в снижении накала конкурентной борьбы и в достижении взаимовыгодного сотрудничества между конкурирующими предприятиями, что в конечном счете ведет к снижению и устранению рисков, связанных с поведением конкурентов.

 

 

 

 

 

Рекомендации: