Розробка бізнес-плану реалізації конкретної пропозиції

 

Усі категорії персоналу  ТОВ «Спарта» мають достойну (переважно  професійну) освіту й рівень кваліфікації, а також досвід практичної роботи. Середній вік працівників фірми  становить 35 років.

Заробітна плата персоналу  товариства залежатиме від особистого трудового внеску й кінцевих результатів  господарювання. Тому особистий трудовий дохід працівника (плата за працю) складатиметься з двох частин: 1) постійної (основної заробітної плати, що визначається посадовим окладом і тарифними  ставками з доплатами за сумісництво); 2) змінної (додаткової оплати праці, що обчислюється залежно від отримуваного чистого прибутку). Прийняту систему  оплати праці персоналу ТОВ «Спарта» відображено в табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Розміри оплати праці різних категорій персоналу ТОВ «Спарта»

Категорія персоналу тапосада	Місячний посадовий оклад (тарифна ставка), гривень	Додаткова оплата праці за рахунок чистогоприбутку, %	Розмір додаткової оплати кожного працівника (посади) по відношенню до чистогоприбутку, %
Управлінський персонал (3): Директор (1) Технолог, постачальник і майстер за сумісництвом (1) Бухгалтер-економіст (1)	2400 1350       1800	45	15 15       15
Виробничо-торговельний персонал (10): Робітник-пекар (6) Водій (2) Продавець (2)	1280   1250 1220	55	5,5   5,5 5,5

 

Для ТОВ «Спарта» найбільш доцільним є спрощений варіант  лінійно-функціональної організаційної структури управління, графічне зображення якої подано на рис. 2.1. Запроваджувана організаційна структура управління відрізняється значними перевагами, зокрема: чіткістю й простотою взаємовідносин між керівником та підлеглими; вузькою спеціалізацією здійснення функцій організації виробництва та управління; швидкою практичною реалізацією управлінських рішень; можливістю негайного маневрування ресурсами.

 

 

 

 

Директор ТОВ «Спарта»

Бухгалтер-економіст, касир (за сумісництвом)

Технолог, постачальник, майстер (за сумісництвом)

Робітники-пекарі

Продавець«Спарта»

Водій

 

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ТОВ «Спарта»

 

2.6. Оцінка ризиків реалізації бізнес-плану ТОВ «Спарта»

 

У процесі практичної реалізації бізнес-плану ТОВ «Спарта» вкрай  важливо враховувати можливість виникнення кількох критичних ситуацій, котрі можуть справити негативний вплив  на ефективність започатковуваного хлібопекарного бізнесу. Серед них можна назвати: ризик погіршення кон’юнктури місцевого ринку хлібобулочних виробів; ризики втрати часу й невиконання власних зобов’язань, пов’язані зі зниженням дієздатності засобів праці й персоналу, заміною постачальників; ризик утрати власних майна й грошових коштів через ускладнення криміногенної ситуації в місті; фінансові ризики; політично-інституційний ризик.

Найбільш імовірні ризики у сфері хлібобулочного виробництва  й необхідні заходи для мінімізації (нейтралізації) негативного впливу на започатковуваний хлібопекарний бізнес у Шевченківському районі Запоріжжя наведено в додатку Б. З нього видно, що програма зменшення ризиків бізнесової діяльності ТОВ «Спарта» не охоплює заходів для захисту від інфляційно-дефляційних, інвестиційних і політично-інституційних ризиків. Зазначені ризики зв’язані між собою і практично не залежать від якості господарської діяльності керівництва новоствореної фірми. До того ж варто сподіватися, що тенденції економічного зростання суспільного виробництва сприятимуть зниженню темпів інфляції, «пом’якшенню» її наслідків, а також стабілізації економічного та соціально-політичного розвитку країни. Саме вони мають створити добрі умови для подальшого розвитку індивідуального й колективного підприємництва в Україні.

 

2.7. Фінансовий  план 

 

У процесі складання плану  доходів і витрат ТОВ «Спарта» на перший (2010 р.) та наступні (2012—2013) роки була врахована інфляція з 12-відсотковим темпом за рік.

У додатку В та Д подано результати прогнозних оцінок обсягів продажу всієї номенклатури хлібобулочних виробів з виокремленням кожного їх виду за 2010—2013 рр., тобто за перші три роки функціонування нового хлібопекарного бізнесу. У цілому за перший рік роботи ТОВ «Спарта» обсяг продажу хлібобулочних виробів має становити 2 638 572 гривні, у тому числі продажу хліба «Українського» — 1 936 572, а хліба білого формового — 702 000 гривень.

За розрахунками, за другий рік роботи хлібопекарного цеху ТОВ  «Спарта» обсяг продажу обох видів  хліба («Українського» й білого формового) має становити 3 486 780 гривень, тобто збільшитися порівняно з 2010 р. на 32,15% (3 486 780  / 2 638 572 * 100 – 100). Протягом третього року передбачається започаткувати випікання ще одного виду хлібобулочних виробів — батона «Дорожнього», виторг від продажу якого повинен становити 1 317 600 гривень. Загальний же обсяг продажу хлібобулочних виробів ТОВ «Спарта» за 2012 р. дорівнюватиме 3 882 528 гривням, або на 100,5% більше, ніж у 2010 р.

Дані про загальний  обсяг продажу товарів використані  для складання планів доходів  і витрат ТОВ «Спарта» за відповідні роки його функціонування. Зокрема, як видно з додатку Е, дохідність хлібопекарного бізнесу досить висока: за 2010 р. валовий прибуток очікується у розмірі 1 174 086 гривні, а чистий прибуток — 622 411 гривні, або відповідно 80 % і 43% від собівартості річного обсягу продукції.

Визначення точки беззбитковості виробництва і продажу певних видів продукції базується на таких вихідних даних (табл. 11.13):

• обсяг продажу виробів Опр — 50000 штук;
• ціна одиниці виробу Цод — 3,55 гривні;
• виторг за місяць В — 127 500 гривень;
• змінні поточні витрати Сзм — 95 446 гривень;
• постійні поточні витрати Спост — 18 800 гривні.

За розрахунковим методом  точка беззбитковості обчислюватиметься  так:

Окр = 18800/(3,55-95446/50000) = 18800/1,64 = 11463

Отже, розрахована точка  беззбитковості виробництва і продажу  хлібобулочних виробів ТОВ «Спарта» (за умови дотримання ціни на рівні  3,55 гривні за одиницю) становить 11463 штук. Це означає, що точки беззбитковості ТОВ «Спарта» реально може досягти протягом двох тижнів у першій же місяць свого функціонування як виробничо-комерційного підприємства.

Очікувані кількісні показники  прогнозного плану руху готівки ТОВ «Спарта» протягом 2010 р. зафіксовано в додатку Ж. Вони свідчать про достатність грошових коштів для фінансування всіх необхідних витрат та їх значне нагромадження на кінець розрахункового періоду. Зокрема, у 2010 р. усі витрати грошових коштів становитимуть 66% від загальної суми грошових надходжень, а нагромаджений надлишок коштів має досягти 8 042 968 гривень.

Відтак вищенаведені розрахунки свідчать про те, що запропонований проект організації хлібопекарного бізнесу ТОВ «Спарта» має бути високоприбутковим і високоліквідним.

 

РОЗДІЛ ІІІ ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ БІЗНЕС ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

 

 

3.1 Пропозиції щодо вдосконалення  бізнес планування на підприємстві

 

У центрі уваги комерційної організації  завжди знаходиться покупець з його інтересами і побажаннями. Від того, як складаються відносини з покупцем, залежить комерційний успіх такої  організації. Щоб одержати свого  покупця, компанії зовсім необов'язково вступати в пряму боротьбу зі своїми конкурентами. Хоча, справедливості заради, необхідно відзначити, що вже навіть найпростіші відносини однієї компанії з покупцями чи прямо побічно  торкають інтересів її конкурентів. Разом з тим, конкурентів може взагалі не бути, якщо, наприклад, компанія виносить на ринок зовсім новий продукт, що задовольняє особливі потреби  людей. Можна боротися за свого покупця, побічно роблячи вплив на конкурентів  шляхом зниження витрат виробництва  продукції з наступним за цим  зниженням ринкової ціни, що може привести до підвищеного інтересу до продукції  і скорочення продажів у конкурентів [10, 321].

Очевидно, вперше організований бізнес зштовхнувся з проблемою планування в умовах економічної кризи. Саме в таких умовах стають чітко видні  всі слабкі сторони одних підприємств  і сильні сторони інших. І саме в такі періоди, як ніколи стає очевидно, куди саме дарма пішли витрачені  величезні ресурси, що уже ніколи не дадуть очікуваного ефекту. Тоді до межі загострюється конкурентна  боротьба, переможцем з який виходить той, хто зуміє домогтися великих  конкурентних переваг - переваг не над  конкурентами, а переваг стосовно споживача.

У будь-якого підприємства, незалежно  від середовища його «проживання», можна знайти визначену стратегію  виробничо-комерційної діяльності. Вона виявляється в підходах до прийняття рішень, що торкаються життєвих інтересів даного підприємства, у порядку розподілу ресурсів, у системі виробничо-комерційних пріоритетів, у принципах, на яких будується дозвіл конфліктних ситуацій, і т. п. Навіть якщо стратегія не задокументована, не формалізована, не спланована, навіть якщо підприємство не розуміє, чи не усвідомлює просто заперечує існування в нього якої-небудь виробничо-комерційної стратегії, вона все одно є об'єктивною.

Стратегія повинна бути хоча б тому, що організований бізнес не може постійно змінювати свій курс, не може бути стовідсотково  гнучким і реагувати на зміни  в господарському середовищі миттєвими  змінами своєї організації. Місце  розташування компанії, її приміщення, устаткування, технологія, працівники, виробничі лінії і т. п. мають  зовсім визначені просторові і тимчасові  рамки. Прийняті один раз рішення  і зроблені для їхньої реалізації дії обумовлюють цілком визначену  інертність підприємства. Згодом ця інерція  може бути переборена завдяки змінам у поглядах, методах, структурах. Однак, такі зміни не можуть відбуватися  щодня. Проходить визначений час, і  інерція, що має місце, організації  починає асоціюватися з певним чином  дій. Тоді і стає зрозуміло, що такий  образ дій і є стратегія  організації.

Стратегія бізнесу - це образ дій, що обумовлює цілком визначену і  відносно стійку лінію поводження виробничо-комерційної  організації на досить тривалому  історичному інтервалі. Такий образ  дій складається в рамках визначеної системи принципів, правил і пріоритетів, що обумовлюють обставини місця (де), часу (коли), причини (чому), способу (як) і мети (для чого) дії [23, 102].

Зіштовхуючись з будь-якою ситуацією, що вимагає ухвалення рішення, менеджер насамперед розглядає її через призму тієї системи принципів, правил і  пріоритетів, що діють у його організації. Це допомагає йому діяти в напрямку стратегічної лінії поводження організації, виявляючи при цьому максимум самостійності і спритності. Це дозволяє максимально спростити організаційну структуру керування, перейшовши до децентралізованої системи прийняття оперативних рішень і тим самим максимально підвищити гнучкість і стійкість усієї виробничо-комерційної системи.

Розробка системи принципів, правил і пріоритетів, що визначають образ  дій виробничо-комерційної організації, складає суть стратегічного бізнес-планування.

Вибір стратегії має на увазі  множинність ліній поводження виробничо-комерційної  організації. Більш того, як свідчить практика стратегічного планування, набагато складніше визначити варіанти вибору, чим зробити сам вибір. Класична технологія стратегічного  планування взагалі намагається  не брати до уваги цю проблему, воліючи  будувати свої підходи на базі емпіричних залежностей між кількісними  і якісними параметрами бізнесу, з одного боку, і вимірниками ділового успіху, з іншої. Саме сумне, що при  цьому за рамками проблемної області  стратегічного бізнес-планування залишається  системна природа будь-якої виробничо-комерційної  організації, що, по-істоті, і є основним, якщо не єдиним, джерелом тієї множинності  ліній поводження, що повинна знаходитися  в центрі уваги аналітика в  процесі стратегічного аналізу  і планування.

Класичний підхід до стратегічного  планування припускає оцінку сильних  і слабких сторін підприємства тільки на основі експертних знань і емпіричних залежностей. Очевидно, що такий підхід не розкриває, та й не може розкрити причин як слабості, так і сили підприємства. Про це можна говорити тільки в  рамках системного підходу, розглядаючи  підприємство як відкриту систему, описуючи відповідним чином її склад, структуру, внутрішні відносини і процеси  організації і процеси обміну між організацією і навколишньою її середовищем. Однак, саме в тім, як це зробити і як на основі системного підходу будувати висновки, що мають  стратегічне значення для організації, і полягає сьогодні головна методологічна  проблема стратегічного планування.