Анализ маркетинговой среды предприятия (организации, фирмы) и пути ее улучшения

• Стоимость поставляемого товара;
• Гарантия качества поставляемого товара;
• Временной график поставки товаров;
• Пунктуальность, обязательность выполнения условий поставки товара.

     Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации  приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

     Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рис. 1.3.). 

     Рис. 1.3. - Модель пяти сил конкуренции Портера.

     Конкурентная  ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе [12. С.297].

     Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции. Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

     Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

     Изучая  состояние конкурентной среды организация  должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рис. 1.4.). 
 

     Рис. 1.4. - Модель анализа непосредственных конкурентов фирмы.

     Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного  вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенное взаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы) [23. С.401].

     Анализ  рынка рабочей силы направлен  на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

     Нормальное  функционирование любой организации  обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура – это  обязательный компонент любой целостной  экономической системы. Деловой  мир состоит не только из тех, кто делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих эти отношения и тем самым помогающих названным субъектам реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ и этой компоненты микроокружения организации. Элементами инфраструктуры фирмы являются:

• кредитная система и коммерческие банки;
• организационно оформленное посредничество на товарных, сырьевых, фондовых и валютных биржах;
• аукционы, ярмарки и другие формы организационного небиржевого посредничества;
• система регулирования занятости населения и центры (государственные и негосударственные) содействия занятости (биржи труда);
• информационные технологии и средства деловой коммуникации;
• налоговая система и налоговая инспекция;
• система страхования коммерческого, хозяйственного риска и страховые (государственные и негосударственные) компании;
• специальные рекламные и информационные агентства, и СМИ;
• торговые палаты, другие общественные и добровольные государственно-общественные объединения деловых кругов;
• таможенная система;
• профессиональные союзы работающих по найму;
• коммерческо-выставочные комплексы;
• система высшего и среднего экономического образования;
• консультационные (консалтинговые) компании;
• аудиторские компании;
• общественные и государственно-общественные фонды, предназначенные для стимулирования деловой активности;
• специальные зоны свободного предпринимательства.

     Инфраструктура  современного предприятия – неотъемлемый компонент деловых отношений. Благодаря  наличию названных элементов  инфраструктуры бизнес является цивилизованной формой отношений между людьми. Особенно важно то, что элементы инфраструктуры не были навязаны организациям извне, они являются порождением самих деловых отношений. Инфраструктура сформировалась в результате длительной эволюции деловых отношений. В настоящее время она выполняет ряд существенно важных функций:

• организационное оформление деловых отношений между организациями;
• облегчение фирмам реализации своих интересов;
• специализация различных субъектов экономики, повышение оперативности и эффективности их работы на основе дифференциации заполняемых ими рыночных ниш;
• облегчение форм юридического и экономического контроля, государственного и общественного регулирования деловой практики фирм.

     Все это говорит о важности данного  элемента непосредственного окружения  фирмы, поэтому при анализе внешней  среды нельзя недооценивать, и тем более игнорировать эту компоненту. 

     1.3. Методы исследования  и анализа маркетинговой  среды предприятия 

     Эффективность деятельности предприятия зависит  не только от успешной организации, но и от влияния факторов на маркетинговую  среду данного предприятия.

     Наиболее  преуспевающие предприятия оценивают  свой бизнес изнутри и снаружи, ориентируясь на открывающиеся возможности или  возникающие угрозы, обусловленные  изменяющейся маркетинговой средой.

     Именно  для этих целей и применяется анализ маркетинговой деятельности, который представляет собой, как уже говорилось во введении данной контрольной работы, процесс оценки и интерпретации информации, собранной путем исследования внутренней и внешней среды предприятия.

     Анализ  среды может выполнять ряд  функций:

     1. Создание актуальной базы информации  об изменениях в бизнес-среде.

     2. Заблаговременное предупреждение  менеджмента о том, что может  произойти на рынке, в отрасли  или где-то еще вовне.

     3. Распространение информации и  результатов анализа среди ключевых  лиц, принимающих решения или влияющих на принятие решения на предприятии [9. С.63].

     Анализ  маркетинговой среды предприятия  начинается с выявления основных факторов, оказывающих на нее влияние. В процессе анализа можно условно  выделить 6 этапов.

     Первым  этапом анализа маркетинговой среды предприятия является определение основных групп факторов, которые оказывают существенное влияние на предприятие. Для этих целей можно воспользоваться методом экспертных оценок. Суть этого метода заключается в получении независимых субъективных мнений ряда экспертов по поставленным вопросам и обобщении этих мнений для получения объективной оценки.

     Второй  этап предусматривает конкретизацию  внешних факторов внутри каждой группы путем их ранжирования или бальной  оценки. При этом желательно охватить максимальный круг возможных независимых переменных.

     На  третьем этапе анализа предусматривается  количественная оценка изученных факторов и выделение наиболее существенных методом факторного анализа. Кроме  того, методом прогнозных оценок определяют тенденции их развития на определенный временной период.

     На  четвертом этапе с помощью  регрессионного анализа оценивают  степень влияния выявленных факторов на предприятие. В качестве оценочных  показателей могут выступать  прибыль, товарооборот, объем производства, экономическая выгода.

     На  пятом этапе разрабатывают мероприятия  по учету выявленных факторов в маркетинговой  среде и по нейтрализации их негативного  или нежелательного воздействия.

     Завершает анализ маркетинговой среды шестой этап - разработка прогноза развития внешней среды на планируемый период.

     Рассмотрим ряд методик, применяемых для анализа макро- и микросреды предприятия.

     STEP/PEST-анализ. Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economic) и политических (Political) факторах.

     Существуют 2 основных варианта STEP- и PEST-анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритет - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в странах со слаборазвитой экономикой применяют форму анализа PEST, где на первом месте факторы политики и экономики. Критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

     Данный  вид анализа может проводиться  с использованием различных форматов, часто это 2 варианта: простая четырехпольная матрица и табличная форма STEP-анализа. Каждый их этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа поведения анализа зависит от целей анализа, степени подготовленности экспертов и других факторов.

     Методика STEP-анализа дает наибольший результат, если анализ проводится с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируется динамика факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может повысить качество принятия управленческих решений предприятия [23. С.99].