Управленческие коммуникации в деятельности организации: проблемы и барьеры

     Приказ, как и любое управленческое решение, должно включать в себя ряд структурных  частей: мотивационная часть (указываются мотивы, причины и повод появления данного распоряжения); содержательная часть (включает общие ориентиры, что и как требуется выполнить, отражение взаимосвязей и взаимовлияний); обязывающая часть (должна быть четкой и конкретной: кому, когда, что и где необходимо выполнять; кроме того, в ней указываются меры обеспечения выполнения и контроля исполнения). В целом анализ приказов, издаваемых начальником Управления, соответствует предъявляемым требованиям: имеются и мотивационная часть, и содержательная, и обязывающая части.

     Достаточно  большой объем работы строится на взаимодействие отделов и специалистов Управления, т.е. на горизонтальных коммуникациях. Этот вид коммуникации даже более  характерен для Управления, т.к. иерархических уровней в Управлении немного (Приложение 4).

     Так как при горизонтальных коммуникациях  происходит в первую очередь межличностное  общение, то очень актуальными становятся такие качества как умение слушать, коммуникабельность, терпимость к другим, способность излагать свои мысли. Для выявления этих качеств у всех 14 сотрудников Управления нами было проведено их тестирование по различным методикам. Результаты показали следующее.

     Тест  на способности к общению, показал, что у 14 % (2 сотрудников) низкий уровень общительности, у 72 % (10) - средний и у 14 % (2) - высокий. Данный тест определяет уровень общительности и определяет как чувствует себя человек по отношению к другим, насколько он готов к межличностному общению. Выявленные результаты говорят о том, что большая часть сотрудников готова к общению и оно не вызывает у них стрессовых ситуаций.

     Тест  на коммуникабельность (тест Ряховского В.Ф.) показал, что 14 % (2 сотрудника) некоммуникабельны, замкнуты и неразговорчивы. Новая  работа и необходимость новых контактов выводят их из равновесия. Еще 14 % (также 2 сотрудника) в известной степени общительны. Новые проблемы их не пугают. Все же с новыми людьми они сходятся с оглядкой, в спорах и диспутах участвуют неохотно. У 51 % сотрудников (7 человек) нормальная коммуникабельность. Они любознательны, охотно слушают интересного собеседника, достаточно терпеливы в общении с другими, отстаивают свою точку зрения без вспыльчивости. 14 % работников (2 сотрудника) весьма общительны, любопытны, разговорчивы, любят высказываться по разным вопросам. Любят быть в центре внимания, никому не отказывают в просьбах, хотя не всегда могут их выполнять. Им не хватает услужливости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. И у 1 сотрудника (7 %) результаты проведенного теста показали, что общительность бьет ключом. Он любит принимать участие во всех дискуссиях, всегда в курсе всех проблем, охотно берут слово по любому вопросу, даже если имеют о нем поверхностное представление. Всюду чувствуют с6ебя в своей тарелке.

     Данный  тест показал, что преобладающее  большинство сотрудников (10 человек) обладают высокой или нормальной коммуникабельностью. Эти качества позволяют им участвовать в дискуссиях, в коллективных методах принятия решения, в неформальном общении. Не создают препятствий в работе. 2 человека общаются в коллективе достаточно хорошо, но инициативы в работе, вследствие своих черт характера, не проявляют, предпочитая оставаться в тени. И 2 работников выполняют свою работу, сводя контакты с окружающими к минимуму. Это несет на себе негативный отпечаток, т.к. в данном случае возникают барьеры психологического характера.

     Умение  слушать при осуществлении коммуникаций, а именно устных, является очень  важным фактором, т.к. умение слушать  из человеческих умений самое трудное (от задуманного одним до понятого другим остается примерно 30 %). Тесты на умение слушать дал следующие результаты: 3 сотрудников (21 %) обладают умением слушать и говорить в меру. Их собеседники всегда могут почерпнуть от них что-либо полезное. Они умеют входить в положение других людей. 2 человека (14 % опрошенных) с трудом слушают своих собеседников. Они недооценивают пользу, которую можно извлечь из разговора. И 9 человек (65 %) являются посредственными слушателями. Для них беседа не главный источник информации и основа общения. Им необходимо слушать больше, чем они это делают. Что же мешает нам слушать:

     а) обремененность собственными проблемами, отвлечение на собственные мысли;

     б) торопливость, поспешность суждений. Исследования показали, что в 80 % случаев мы слушаем внимательно только первые 1-2 минуты, а затем мысленно говорим себе: «Все ясно», или «Это неверно» и так далее, и дальше уже не слушаем;

     в) критичность, негативность восприятия и мышления. Наше внимание чаще направлено на ошибки, оговорки, недостатки в речи и поведении говорящего, и значительно меньше на новое, ценное, полезное;

     г) установка и предубеждение против говорящего. Например: «Что он может  сказать умного?», «Молод еще», «Некомпетентный» и т.д.;

     д) стремление самоутвердиться, самоопределиться. Исследования показали, что мысли плохого слушателя заняты обдумыванием своих реплик, советов и замечаний, а не слушанием собеседника.

     Таким образом, полученные результаты говорят  о том, что имеется также ряд  барьеров (возрастной, формально-бюрократический, на основе накопленного опыта и т.д.), которые возникают непосредственно при получении информации и приводят к таким проблемам как искажение и пробел. Необходимо проводить в данном направлении большую работу посредством тренингов, специальных уроков на улучшение у сотрудников данного качества, т.к. подавляющее большинство (11 человек) не владеет необходимыми качествами.

     Но  обмен информацией и ее восприятие зависят не только от умения слушать, но и от умения излагать свои мысли. Именно здесь подстерегает нас самый распространенный вид барьера семантический, когда человек говорит не то, что хотел сказать на самом деле. Барьер по несоответствию профессиональной терминологии и сленгу не так актуален, т.к. сфера деятельности у всех опрашиваемых одна.

     Умение  излагать свои мысли является немаловажным фактором эффективного общения, так  как на данном этапе может потеряться до 20 % информации, именно из-за неумения изложить задуманное. Проведенный тест показал, что только 5 сотрудников (35 %) умеют излагать свои мысли так, что их приятно слушать и возможно понять без определенных проблем. Остальные же стремятся блеснуть, не беспокоясь о том, понимают ли их (данный тест предполагает только два варианта конечных результатов). То есть 35 % опрошенных (9 человек) не всегда могут донести до получателя ту информацию, которую было необходимо сообщить.

     Кроме того, в своей работе мы много  внимания уделили значению невербальных коммуникаций. Тест «Что Вам говорят  мимика и жесты?». Проведенный среди  сотрудников показал, что у 2 сотрудников (14 %) отличная интуиция и способность понимать других без слов, но нужно опасаться поспешных выводов. У 7 опрошенных (51 %) неплохая способность интерпретации мимики и жестов, но иногда слишком буквальная, что затрудняет общение. И для 5 (35 %) – язык мимики и жестов – «китайская грамота», необходимо тренировать наблюдательность. При непосредственном общении эти навыки видятся особенно необходимыми, так как большая часть информации воспринимается именно посредством неформальных коммуникаций. В данном случае большинство сотрудников обладают хорошими или нормальными способностями по данному вопросу, но все же есть необходимость улучшать их.

     Немаловажным  фактором является владение сотрудниками информации о работе организации  в целом, о ее стратегии, ближайших планах и перспективах. На более короткий срок оптимальным является проведение еженедельных совещаний – планерок, в которых участвуют заведующие секторами и главные специалисты Управления, а также непосредственно начальник и заместитель начальника. Это дает возможность знать направления работы на ближайшую перспективу других отделов и быть в курсе дел, происходящих в организации.

     Кроме того, Управлением издается  ежеквартальный «Информационный вестник». Это издание  формируется на основе информации, предоставленной всеми отделами, и предназначается, в первую очередь, специалистам по социальной работе, которые находятся в штате Муниципального Центра социального обслуживания населения. Данное издание дает им возможность владеть информацией о работе Управления в течение квартала. Этой коммуникативной компетенции сотрудников также способствует проведение ежеквартальных семинаров для специалистов по социальной работе. На данных семинарах затрагиваются отдельные направления работы, и специалисты Управления, курирующие их (данные направления), дают разъяснения, снабжают методическим и наглядным материалом, отвечают на вопросы. Эти аспекты деятельности Управления позволяют повысить информированность сотрудников и наладить взаимодействие с работниками на местах.

     В общем, результаты проведенных тестов и анализ осуществляемой в сфере  коммуникаций деятельности дают основания  сделать выводы, что коллектив  в целом положительно настроен на межличностные коммуникации, как  горизонтальные, так и вертикальные. Имеются определенные преграды, особенно касающиеся способности работников излагать свои мысли, слушать собеседника и понимания невербальных символов, но при правильных действиях руководителя их можно свести к минимуму и добиться большей их эффективности. В целом же коммуникабельность сотрудников, т.е. их способности к общению находятся в допустимых пределах и позволяют проводить определенную работу по их улучшению.

     Что касается работы с документами, как  основными источниками передачи информации в учреждении, то можно отметить, что она ведется на должном уровне. Распоряжения руководителя также издаются с учетом предъявляемых требований. Информированность сотрудников по общим вопросам поддерживается при помощи периодических изданий, выпускаемых Управлением по социальным вопросам. 

§ 2. Роль руководителя организации  в  преодолении  барьеров

в управленческих коммуникациях. 

     От  руководителя в большей степени  зависит то, насколько эффективны коммуникации в его организации. Многие руководители утверждают, что главной причиной невыполнения их распоряжений является отсутствие взаимопонимания с подчиненными. При этом виновными в этом отсутствии взаимопонимания руководители считают подчиненных, тогда как специалисты возлагают основную ответственность на руководителей. Для понимания высказываний руководителя он должен соблюдать следующие условия:

• единство профессионального языка;
• учет уровня интеллекта и компетентности сотрудника;
• полнота изложения информации;
• логичность и краткость изложения информации;
• внимание и заинтересованность слушателя.

     Пожалуй, основным фактором, влияющим на характер управленческих коммуникаций в организации, является стиль поведения руководителя. Проведенный анализ поведения начальника Управления по социальным вопросам  позволяет сделать выводы, что его стиль поведения  смешанный и в большей мере зависит от конкретной ситуации. В большинстве случаев – это авторитарный стиль, в определенных ситуациях – дипломатичный. При проведении совещаний, в спорных вопросах и возникновении каких-либо конфликтных ситуаций – начальник Управления действует жестко, динамично и напористо. У его партнеров по совещанию редко бывает возможность высказаться, так как никакие аргументы не воспринимаются. В данном случае руководитель пользуется своим авторитетом и подавляет более высоким положением.

     Наряду  с этим при определенных обстоятельствах  стиль поведения начальника Управления правильнее отнести к дипломатичному. Это проявляется в большей  степени при  разработке альтернатив  принимаемого решения, когда сотруднику предоставляется возможность самому выбрать возможные варианты решения (тем не менее, при окончательном решении слово всегда остается за начальником). В тоже время при неформальном общении в коллективе начальник проявляет стремление учесть мнение других и убедиться в том, что его собственные идеи согласуются с мыслями сотрудников. Это чаще всего проявляется при решении вопросов проведения совместного досуга (выхода в театр, вечера отдыха, выезда на природу и т.д.).

     Данный  стиль поведения характерен большинству руководителей по отношению к своим подчиненным, т.к. зачастую руководители все же пользуются своим положением. Этот вопрос подробно рассматривает М. Станкин в своей статье «Словесный контакт с подчиненным»²³. Он обозначает контакт директора с подчиненным как аксиальное общение. М. Станкин отмечает, что словесный контакт руководителя с подчиненным незаменим. В качестве рекомендации для эффективного общения автор, кроме прочего, предлагает использовать опыт Сократа. «Этот опыт заключается в том, что мысль делится на ряд порций и каждая порция предлагается слушателю в виде вопроса, подразумевающего простой, короткий и обязательно положительный ответ. При этом методе слушатель приходит к правильному решению сам, но с незаметной для него помощью старшего»²⁴. В заключении автор говорит: «Любая форма аксиального общения требует воспитанности, вежливости, такта, доброжелательности, искренности, заинтересованности, уважительного отношения к подчиненному коллеге. Когда все это налицо, то это закладывает в подсознании подчиненного долговременную программу».

     Немаловажно то, какой метод использует руководитель для передачи принятого им управленческого  распоряжения. Это может быть: побуждающий (подчеркивание деловых достоинств, напоминание о доверии, оказываемом  исполнителю, подчеркивание инициативы и исполнительности, разъяснение значимости его работы для развития профессиональных качеств и т.д.); убеждающий (опора на бесспорные факты и апелляция к личному опыту подчиненного, подчеркивание способностей подчиненного, обращение с просьбой, когда поручаемая работа не входит в обязанности подчиненного); и понуждающий или принуждающий (применяется при недостаточной сознательности или дисциплинированности подчиненных). В рассматриваемой нами организации руководитель использует все заявленные методы, пользуясь ими в зависимости от сложившейся ситуации и конкретного сотрудника. Этому способствует большой опыт начальника Управления как руководителя и ее достаточно высокий интеллектуальный уровень.