Формы трудового поведения

 

4) профессионализм,  предполагающий у менеджеров  и работников служб управления  персоналом наличие адекватного  образования, знаний и навыков,  позволяющих эффективно управлять  персоналом конкретного предприятия;

 

5) опора на  Закон при управлении персоналом.

 

Для практического  употребления нецелесообразно провозглашать  много принципов: они в этом случае плохо запоминаются и приобретают  тенденцию противоречить друг другу.

 

В Европе действуют  соответствующие демократические  нормы в виде «Хартии основных социальных прав трудящихся» («Социальная  хартия ЕС»), содержание которой –  это нормативные утверждения, общие  нормативные аксиомы, которые могли  бы войти в свод основ трудового  социального законодательства России, но представляется сомнительной возможность  их соблюдения.

 

Основатель  школы научного менеджмента Ф. У. Тейлор еще в начале XX в. писал: «…Благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и наоборот»[108]. И это утверждение вполне годится  для формулировки философии в  области управления персоналом: «Обоюдное  благополучие работодателя и наемных  работников».

 

Философия в  области персонала, восприятие персонала  руководством компании связано с  типом организации. Философия компании по отношению к персоналу может  соотноситься с любой из этих теорий, а также представлять собой причудливое  сочетание данных подходов с индивидуальными  взглядами руководителей организации.

 

Анализ целей  организации можно осуществить, опираясь на известные модели идеальной  цели. По мнению Дж. Стредвика, цели должны соответствовать аббревиатуре SMART[109].

 

• Specific –  конкретными и напряженными. Конкретность целей подразумевает их ясность  и отсутствие причин для спора. Постановка напряженных целей в соответствии с теорией целеполагания означает, что мотивация и результативность возрастают, когда цели трудны, но исполнимы, работа имеет значимость, обеспечены поддержка и регулярная обратная связь по результатам выполнения.

 

• Measurable –  измеряемыми, чтобы не возникало  разногласий, насколько успешно  они выполнены. Измеряемость целей  облегчает установление обратной связи  на основе фиксации и рассмотрения промежуточных результатов.

 

• Agreed –  согласованными и достижимыми. Согласованность  целей означает и их увязку с целями организации, и согласие с ними работников. Если работники не согласны с целями, считая их слишком трудными, у них  появляется стимул потерпеть неудачу, чтобы доказать, что они были правы, определяя цель как недостижимую. Неблагоразумно ставить задачи, полностью  игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке цели, работники  довольно прохладно относятся и  к ее выполнению. Участие же дает работникам возможность выдвигать  конструктивные и инновационные  идеи по организации процесса их достижения.

 

• Realistic –  реалистичными и уместными, что  делает их более привлекательными для  всех участников. Цели уместны, когда  на любом уровне они находятся  в согласии с целями фирмы и  стремлением работников к развитию, и реалистичны, когда в их постановке принимает участие исполнитель. Сюда входит правильное определение  количества целей, что временами  превращается в трудную задачу. Если перед работником 25 или 30 целей, процесс  отслеживания и оценки результатов  чрезвычайно усложняется. Если целей  всего две-три, исполнитель может  уделять их достижению слишком много  внимания. Опыт показал, что общее  количество целей по возможности  должно быть в диапазоне от четырех  до десяти.

 

• Time-related –  соотнесенными со временем, т. е. должно быть известно, к какому моменту  следует их выполнить.

 

Еще один набор  требований к целям устанавливает  автор книги «Подними свою самооценку»  Джон Каунт[110]. Он считает, что эти  требования могут быть представлены аббревиатурой CREAM, которая образована из начальных букв слов clarity, realism, economy, activity, means (соответственно: ясность, реализм, экономичность, активность, средства). Одно из значений слова cream — «лучшая  часть, цвет чего-либо; квинтэссенция  чего-либо».

 

Как видим, обе  схемы требований к формулировке целей и их содержанию достаточно продуктивны, дополняют друг друга. Есть и пересекающиеся элементы. На наш взгляд, если к качествам по схеме SMART добавить «экономичность, активность и средства» из схемы CREAM, получится  исчерпывающий набор требований к целеполаганию. Будем в дальнейшем считать, что целеполагание по принципу «SMART – CREAM» включает такие аспекты, как конкретность и напряженность, измеряемость, согласованность и  достижимость, реалистичность и уместность, увязка во времени, экономичность, активность и увязка по ресурсам, средствам.

 

Умение ставить  цели, определяющие видение будущего и соответствующие требованиям SMART – CREAM, особенно в части возможностей получения необходимых ресурсов, отличает менеджера-профессионала  от простого властолюбца. Часто в  деятельности менеджера проблема приобретения ресурсов, их своевременного и гарантированного поступления настолько важна, что  в целеполагании у руководителей, не обладающих социально ориентированным  системным мышлением, затмевает  действительно важные общественные цели.

Конструирование и перепроектирование организации 

 

Задача конструирования  организации возникает с момента  зарождения в голове предпринимателя  идеи о необходимости создать  организацию, способную реализовать  ту или иную форму его предпринимательской  активности. Создание организации, ее конструирование может потребоваться в рамках инвестиционной модели предпринимательского поведения, инвенторной модели, аквизиционной модели, коммерческой, консалтинговой и даже конъюнктурно-игровой модели (например, информационной системы Интернета). Безусловно, конструирование организации – это реализация организационной модели предпринимательского поведения.

 

Конструирование организации требует ответа на вопросы:

 

• Зачем  нам это нужно?

 

• Кто мы такие, каковы наши миссия, видение  будущего, цели, философия, ценности?

 

• Что собой  представляет наша команда как профессионалы  и личности во всей их сложности  и многообразии?

 

• Какова внешняя  среда нашей будущей организации, ее субъекты и факторы прямого  и косвенного влияния? (Кто наши потребители, поставщики и другие партнеры, конкуренты, каковы рынки, какова вообще экономическая, политическая и социальная среда  нашей деятельности?)

 

• В чем  будет состоять наше главное конкурентное преимущество?

 

• Каково содержание разделов нашего бизнес-плана?

 

• Каковы риски?

 

По ходу проработки ответов на эти и другие вопросы  появляются бизнес-план, стратегия, контуры  будущей организации проясняются, а число проблем обычно не уменьшается.

 

 

Рис. 6.1. Этапы  разработки стратегии как основы конструирования и перепроектирования организации

 

 

Основой любой  стратегии должно быть создание ценностей  для потребителей. Ценность можно  определить как соотношение полученных потребителем выгод и понесенных им затрат.

 

В качестве иллюстрации можно привести последовательность этапов такой деятельности менеджмента, как разработка стратегии организации (рис. 6.1).

 

Ситуационный  анализ обычно включает исследование по методу SWOT (от англ. strengths, weakness, opportunities, threats — «сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы»), т. е. анализ сильных  и слабых сторон организации, ее возможностей и угрожающих факторов, которые влияют на процесс и результаты деятельности. Ситуационный анализ имеет большое  значение для всех организаций, но особенно важен для глобальных корпораций, поскольку они проводят свои операции в условиях повышенного разнообразия среды.

 

Внешняя информация о возможностях и угрозах может  добываться из различных источников – сообщений потребителей, правительства, профессиональных журналов, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, профессиональных ассоциаций. Многие компании прибегают  к помощи специальных исследовательских  фирм, которые предоставляют подборки газетных статей и сообщений в Интернете, анализируют местные и глобальные тенденции. Некоторые корпорации используют более тонкие методы, чтобы получить информацию о конкурентах. Они расспрашивают устраивающихся к ним на работу людей об их визитах в другие компании, берут в штат специалистов, работавших у конкурента, опрашивают его бывших сотрудников или потребителей, отправляются на его производство с экскурсионной целью, выдавая себя за «невинных» посетителей, и даже покупают мусор конкурента. Кроме того, многие компании переманивают к себе высокопрофессиональных ведущих специалистов из конкурирующей фирмы, чтобы досконально ее изучить.

 

Высшие менеджеры  получают информацию о слабых и сильных  сторонах своей организации из различных  отчетов и докладов, таких как  бухгалтерский баланс, бюджет, показатели прибылей и убытков, результаты исследования установок сотрудников и их удовлетворенности  трудом. Менеджеры тратят 80 % своего времени на получение и предоставление информации. Оценить плюсы и минусы компании помогают личные беседы и  встречи с сотрудниками и коллегами  на всех уровнях.

 

Внутренние  сильные и слабые стороны. Сильные  стороны — это положительные  характеристики организации, которые  она может использовать, чтобы  достичь стратегических целей. Слабые стороны – это ее характеристики, способные стать помехой в  деятельности. В табл. 6.2 указываются  те сферы, которые изучают менеджеры, чтобы определить сильные и слабые стороны компании. Полученная информация обычно относится к таким специфическим  функциям, как маркетинг, финансирование, производство, исследования и развитие. С помощью внутреннего анализа  оцениваются также общие организационные  структуры, качество и компетенции  менеджмента, характеристики человеческих ресурсов. Изучив все перечисленные  сферы, менеджеры могут определить, в чем заключаются сильные и слабые стороны организации по сравнению с другими.

 

Внешние возможности  и угрозы. Угрозы — это характеристики внешней среды, которые могут  препятствовать организации в достижении стратегических целей. Возможности  — это характеристики среды, способные  помочь организации в достижении или превышении стратегических целей. Задающая среда, включающая конкурентов, потребителей, поставщиков и рынок  труда, оказывает наибольшее воздействие  на стратегическое поведение организации. Общая внешняя среда опосредованно  влияет на организацию, однако и ее необходимо знать и учитывать. Общая  среда включает развитие технологий, экономику, политико-правовые и международные  события, а также социокультурные  условия. Кроме того, появление новых  возможностей или угроз может  быть связано с такими составляющими  общей среды, как группы давления, заинтересованные группы, кредиторы, естественные ресурсы и потенциально конкурентные отрасли.

 

 

Таблица 6.2

 

Сферы исследования сильных и слабых сторон организации

 

 

 

Организационное перепроектирование подразумевает  ряд преднамеренных действий, предпринимаемых  руководством для

 

снижения  издержек – денежных, временных (затрат времени, необходимых для выполнения определенной работы), технологических. Обычно, хотя и необязательно, уменьшение размеров организации достигается путем сокращения численности рабочей силы[121].

 

Зачастую  вместо термина «перепроектирование» (реконструкция) организации используют совокупность альтернативных терминов: снижение, сжатие, уплотнение, стягивание, приостановка найма, разукрупнение, демонтаж, снижение темпа, функциональная специализация, рационализация, перераспределение  ресурсов, переназначение функций, перепланировка баланса, реорганизация, перепланировка структуры, переориентировка, сокращение штатов, реинжиниринг, оживление, преобразование, переформирование, изменение размеров, реструктуризация, ограничение, восстановление, выбор оптимальной структуры, уменьшение в объеме, выбор оптимальной организации  производства, передача собственности  и даже упадок.

 

Перепроектирование  организации включает намерение, персонал, эффективность и трудовые процессы.

 

• Намерение. Перепроектирование не является случайным  процессом в организации, а представляет собой действия, которые менеджеры  и члены организации совершают  целенаправленно.

 

• Персонал. Перепроектирование обычно включает сокращение сотрудников, хотя и не ограничивается только этим процессом. С уменьшением  величины организации связаны разнообразные  стратегии сокращения штатов, например переводы по службе, трудоустройство  уволенных, пенсионные денежные поощрения, приобретение пакета акций компании, увольнения из-за отсутствия работы, сокращение численности работающих и т. д. Эти  штатные сокращения могут производиться  только в одной части организации, например применяться в производственном и не применяться в конструкторском  отделе. Существуют ситуации, когда появляются новый продукт, новые источники дохода или возникает дополнительная работа, не требующая добавления соответствующего числа работников. В этих случаях оказывается, что по сравнению с предыдущим числом работников для выпуска одной единицы продукции требуется меньшее число сотрудников.

 

• Эффективность. Перепроектирование предполагает повышение  эффективности организации, т. е. предупреждение или реагирование на ситуацию таким  образом, чтобы ограничить издержки, увеличить доход или поддержать конкурентоспособность. Оно представляет набор действий, направленных на организационное  совершенствование.

 

• Трудовые процессы. Перепроектирование организации  преднамеренно и непреднамеренно  влияет на трудовые процессы. Например, когда работники согласно трудовому  контракту покидают какие-либо участки  работы, это сильно влияет на то, что  и как будет происходить с  этой работой и оставшимися работниками. Перегрузка, физическое истощение, неэффективность, конфликты и неустойчивый моральный  дух – вот лишь немногие предполагаемые последствия. Возможны и положительные  результаты, например повышение производительности, эффективности или темпа работы. Более того, когда действия по перепроектированию включают реорганизацию, реинжиниринг или ликвидацию работ (сокращение функций, снижение числа уровней иерархии, объединение подразделений или  перепроектирование заданий), трудовые процессы обычно значительно изменяются.