Формы трудового поведения

 

Миссия организации  – это послание организации обществу, заявление о смысле появления  организации на свет и ее существования.

 

Наличие общественно  значимых ценностей во внутрифирменной  деятельности позволяет иногда повысить эффективность труда, причем без  особых затрат.

 

Например, руководители фирмы McDonald's изначально не только направили  внимание на цены, качество и долю рынка, но и считали, что их корпорация действительно  оказывает услугу американцам, имеющим  ограниченные средства, давая им возможность  дешево, но полноценно удовлетворять  голод. Эта социальная миссия придала  больший вес оперативным целям. Повара и официанты отнеслись  к этим высоким целям как к  полезному приему, помогающему выдержать  строгую систему тотального контроля за качеством при сравнительно невысокой  оплате труда. Соблюдать высокие  стандарты было легче, когда они  подавались в контексте помощи обществу[103].

 

В качестве еще одного примера приведем формулировку миссии американской компании (банка) Sun Banks[104]:

 

«Миссия компании Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем  предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким  образом и в таком объеме, которые  соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения  справедливой и соответствующей  прибыли акционерам компании и справедливого  отношения к сотрудникам компании».

 

В этой формулировке очевидна ориентация банка на обеспечение  интересов трех групп: клиентов, акционеров, сотрудников. Такая миссия является не простым лозунгом типа «Все более  полное удовлетворение растущих потребностей советского народа», а той основой, которая определяет цели организации. При этом цели, как правило, –  конкретные, прагматические, выражаемые в виде измеряемых показателей. Например: «Увеличить доход на инвестированный  капитал до 15 % за вычетом налогов  в течение пяти лет» – в адрес  акционеров, «Ввести в действие предоставление такой-то новой услуги», «Увеличить доход на такие-то виды депозитов  до стольких-то процентов годовых» – в адрес клиентов, «Осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1998 г. при издержках, не превышающих $200 на одного обучающегося», «Повысить размер часовой тарифной ставки на столько-то центов» – в адрес сотрудников, «Принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет» – в адрес общества.

 

Без видения  будущего организация становится неуправляемой. Сам факт пребывания в бизнесе  обычно означает, что у руководителя имеются определенная идея и уверенность  в себе, достаточная для ухода  из спокойной ниши наемного труда  и основания собственного дела.

 

Видение будущего можно сжато выразить в следующих  пунктах:

 

• какие  события положили начало успеху компании. Рассказ об этом всегда интересен  работникам (Уильям Хьюлетт и Дэвид  Паккард, например, начали свой бизнес в гараже в 1939 г. Таким образом, фирма Hewlett-Packard тонко поощряет культуру творчества в нестандартной обстановке, и  история об этом гараже до сих пор  не сходит со страниц внутрифирменных  изданий и рекламных буклетов);

 

• что делает продукцию или услуги фирмы непохожими на другие, лучшими;

 

• планы  фирмы по развитию и расширению своего бизнеса – выпуск продукции, освоение новых рынков, численность персонала;

 

• как должна выглядеть компания в будущем, каков  ее образ;

 

• какая  роль отведена сотрудникам в этой программе развития.

 

Все это, безусловно, помогает воодушевить сотрудников. Постоянное обновление и усиление видения  будущего в памяти сотрудников жизненно важно, иначе оно утратит новизну. Дирекции полезно включать видение  будущего в состав повседневной работы и использовать любую возможность  для напоминания об этом другим. При подведении итогов работы за квартал, например, можно обсуждать, насколько  полезен вклад подразделения  с точки зрения перспектив компании. Этой же цели могут служить статьи в информационных бюллетенях компании, и вообще видение перспектив должно занимать важное место в любой  внутренней программе обмена опытом или обучения. Некоторые крупные  организации даже помещают лаконичное изложение своего видения перспектив на всех фирменных бланках или  информационных бюллетенях («Как стать  № 1», например). Руководители должны очень  ответственно относиться к своим  словам и заботиться о том, чтобы  их коллеги делали то же самое. Ничто  так не вредит видению перспектив компании, как пренебрежительные  комментарии отдельных менеджеров.

 

Вполне может  возникнуть такая мысль: нет никакой  необходимости формализовать видение  – излагать на бумаге или даже обсуждать, поскольку оно совершенно очевидно для всех, кто работает в фирме. Здесь кроется большая ошибка. Новички получат всего лишь искаженную версию от коллег, которые, в свою очередь, вполне могут пребывать в неведении  относительно последних планов руководства, особенно если фирма действует в  быстро меняющихся обстоятельствах. Поэтому  необходимо выработать некую простую  обобщенную версию и изложить ее на бумаге. Она должна быть в инструкции работника, а главные положения  стоит поместить на доску объявлений. Каждый год надо производить ревизию  текста, который должен быть перед  глазами всякий раз (особенно, если речь идет о выразительном лозунге, слогане), когда руководство обращается к работникам – будь то в устной или письменной форме, особенно если эта информация должна вдохновлять.

 

По каким  аспектам целесообразно устанавливать  видение будущего?

 

Очевидно, что  у любой организации имеются  группы интересов. У этих групп разные ожидания, мотивы, возможности, ответственность. Как известно, создание организации  связано с удовлетворением потребностей клиентов (потребителей), хозяев (акционеров), персонала. Так же очевидно, что интересы этих групп достаточно противоречивы, а группа «персонал» еще и неоднородна (администрация представляет обычно интересы владельцев, а не остальных  работников). Даже интересы менеджмента  и владельцев могут не совпадать: акционеры часто предпочитают разумный риск, а менеджеры – стабильность и предсказуемость.

 

В видении  будущего должны быть отражены перспективы  развития организации, особенно касающиеся различного рода трансформаций: слияний, поглощений, реструктуризаций, реорганизаций  и т. п. Трансформации должны быть обоснованы солидными аналитическими исследованиями, убедительно доказывающими  их необходимость каждому представителю  групп интересов.

 

Каждая группа интересов должна в видении найти  свой интерес и представить возможности  и источники его обеспечения, так что, наверное, видение будущего должно сопровождаться проработкой  и доведением до всех групп интересов  стратегии развития организации (в  вариантах). Однако, как мы видим, зачастую провозглашенные цели и ценности не соответствуют реалиям жизни  и у работников возникает обоснованное недоверие к руководству. Чтобы  достичь общего понимания целей  и их разделения членами группы, требуется выйти из плена иллюзий  и неправильных представлений и  сверить точки зрения и понимание  целей, видения будущего, значимости отдельных факторов трудовой жизни. Персонал должен иметь возможность  видеть и понимать необходимость  развития и направления этого  развития, заранее готовиться к изменениям, ведь мало кто любит всякие неожиданности.

Анализ философии, политики и целей организации  с позиций персонала 

 

Философия управления персоналом представляет собой совокупность основополагающих принципов (согласно определению философии в Словаре  русского языка Ожегова). Но представляется более точным разделить явление  философии компании и принципы в  области управления персоналом. В  отличие от принципов, количество которых  может быть достаточно велико, при  определении философии обнаруживается тенденция выразить ее в одной  фразе. В этом она сходна с миссией  компании. Кстати, миссии некоторых  организаций включают философский  тезис, определяющий основу управления персоналом (справедливое отношение  к сотрудникам в компании Sun Banks).

 

Вот как определяет философию организаций массового  производства (по сути, бюрократических  организаций начала и середины XX в.) Д. Ф. Томасон: «Основой философии  организаций массового производства было положение, согласно которому специалисты  по персоналу должны подчеркивать ценность правил и развивать методы, базирующиеся на их совокупности, необходимые для  достижения стабильности в производственных отношениях и деятельности»[105]

 

Очевидно, что  строгая регламентация деятельности, работа по регламентам составляла краеугольный камень идеологии предприятий подобного  типа, идеологии тейлоризма.

 

Философия, на наш взгляд, определяет подход к  персоналу, степень его ценности для организации, его восприятие руководством компании.

 

Но не следует  пребывать в плену иллюзий. Философия, как и принципы, зачастую не отражает глубинных представлений, остается на уровне провозглашенных ценностей, а часто и не распространяется на весь коллектив. Как правомерно можно говорить о двойном сознании (говорим одно, думаем другое), также правомерно говорить и о двойной философии, двойных принципах, двойных стандартах в отношении к персоналу. Одно дело – персонал, ближайший круг руководства компании, другое – все прочие работники; одно дело – красивая формула для поддержания имиджа («Персонал – наше главное достояние»), другое – реальное отношение к персоналу («Мы никого не держим», «Незаменимых людей нет»). Также очевидно, что философия и политика определяются спецификой нравственно-мотивационного потенциала и особенно зрелостью убеждений руководителя, поэтому различия могут быть и в философии и политике разных подразделений. Вопрос, приводить ли их к однообразию в рамках всей организации или давать возможность развиваться разнообразию, не может решаться одинаково во всех организациях и также зависит от нравственности и мировоззрения руководства. По нашему глубокому убеждению, разнообразие служит источником развития, но очевидное расхождение провозглашаемых принципов и практики подрывает доверие персонала к руководству организации и ограничивает развитие.

 

Корпоративная стратегия японских корпораций в  период их расцвета (60—80-е гг. прошлого века) основывалась на корпоративной  философии; стратегические цели зависели от особенностей отдельной компании и особенностей среды, в которой  совершались коммерческие операции. Корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) в  целом рассматривалась как «интернализация  человеческих ресурсов», что означало наем, подготовку и выдвижение внутренней рабочей силы (ориентацию на внутренний рынок труда компании). Философию  УЧР в японских корпорациях кратко можно обрисовать так: особое внимание уделяется трудовым ресурсам, ей свойственны  также патернализм, эгалитаризм[106], групповой характер работы и неклассовый  подход в поиске консенсуса[107].

 

Политика  в области персонала — сфера  деятельности, связанная с определением целей, форм, задач, содержания, методов  воздействия на поведение персонала. Она выражается в виде общих ценностей (ориентиров) и устанавливает ориентиры  для действий по проблемам человеческих отношений и программам по человеческим ресурсам. Политика японских корпораций в области персонала включала такие элементы, как преимущественный отбор персонала из числа молодых  выпускников учебных заведений, систематическая профессиональная подготовка, трудовая ротация, частый перевод с одной должности  на другую и выдвижение, всесторонняя оценка деятельности в долгосрочной перспективе, принцип выслуги лет  при определении тарифной ставки, гарантия занятости вплоть до пожизненного найма, сверхурочная работа как норма  и краткосрочное отпускное время, материальная помощь со стороны компании, открытость информации, участие в  руководстве предприятием, профессиональные союзы в рамках предприятия («домашние»).

 

Переходя  к сущности понятия «принципы» в  управлении персоналом, отметим его  общие значения, уместные в данном случае (от лат. principum — начало, основа):

 

1) основное  исходное положение какого-либо  учения, теории, науки, мировоззрения,  политической организации и т.  д.;

 

2) внутреннее  убеждение человека, определяющее  его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

 

Принципиальной  основой управления персоналом могут  и должны служить принципы отношения  к человеку и наемному работнику, изложенные во Всеобщей декларации прав человека (принята Генеральной Ассамблеей ООН 10 декабря 1948 г.) и Международных  пактах о правах человека (одобрены Генеральной Ассамблеей ООН 16 декабря 1966 г.). Эти принципы положены в основу Конституций стран – членов ООН, в частности, российской.

 

Принципы  управления персоналом на современном  этапе развития цивилизации и  общества целесообразно определить следующим образом.

 

1) научность,  использование достижений научных  дисциплин, имеющих в качестве  объекта исследования человека, социальные общности, организации,  труд;

 

2) системность  в восприятии объектов исследования  и управления и факторов, влияющих  на поведение объектов;

 

3) гуманизм, основывающийся на концепциях  гуманизма современного человеческого  сообщества, на индивидуальном подходе,  восприятии персонала как главного  достояния организации, а каждого  работника – как уникальной  личности, обладающей большим и  многообразным потенциалом, в  том числе творческим;