Организация отбора

Процедура 3. 

Отдел персонала  осуществляет предварительный отбор  кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование (интервью) со специально созданной комиссией. Окончательное  решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии. 

7. ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ 

Адаптация новых  работников к работе в организации  и введение их в должность является прямым продолжением процесса отбора. 

Введение в должность  предполагает представление работника  коллегам, ознакомление его с положением дел в организации, с ее окружением, сложившейся практикой управления и работы. Введение в организацию - это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. 

Первое впечатление  об организации и ее руководителях  редко забываются. Новые работники  сталкиваются с новым окружением, к которому они должны приспособиться. Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа  введения работника в должность  и в организацию направят мотивацию  и установки работника в нужное русло - на работу с полной отдачей  сил во благо организации. 

7.1. ЦЕЛИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ  АДАПТАЦИИ 

Адаптация работника  к условиям, диктуемым требованиями профессии и организации, в которой  они начинают работать, предполагает:

 а) возможно  более быстрое достижение рабочих  показателей, приемлемых для организации-работодателя;

 б) вхождение  в рабочий коллектив, срастание  с его неформальной структурой;

 в) вхождение  в организацию (ощущение себя  членом организации). 

Рассматривая процесс  адаптации, мы имеем в виду двусторонний процесс.  

 С одной стороны,  за тем фактом, что человек  начал работу в организации,  стоит его сознательный выбор,  основанный на определенной мотивации  этого решения, на принятии  на себя всей ответственности  за это решение. Новый работник  понимает, что он берет на себя  определенные обязательства, принимая  решение о выполнении данной  работы в данной организации,  он как бы обязуется, справляться  с ней, так как обладает необходимыми  знаниями, навыками, опытом и способностями. 

С другой стороны, и  организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника  для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять  конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение  им значимых для него благ (признания, перспективы должностного и профессионального  роста, приемлемый уровень оплаты труда  и др.). 

7.2. ПОКАЗАТЕЛИ УСПЕШНОСТИ  ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ 

Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании  целого ряда показателей: 

1. Степень, в которой  работа вызывает у нового работника  напряжение, страх, чувство неуверенности,  насколько она стала привычной,  в какой степени закончен ориентировочный  этап, этап знакомства с рабочей  ситуацией.

2. В какой степени  работник овладел в необходимом  объеме знаниями и навыками, требующимися  для работы.

3. Насколько работник  овладел своей профессиональной  ролью.

4. Насколько рабочие  показатели работника устраивают  его непосредственных руководителей  (соответствуют установленным критериям).

5. В какой степени  образцы поведения работника  соответствуют требованиям, установленным  руководством.

6. Насколько у  работника выражено желание совершенствоваться  в профессии и насколько он  связывает свое будущее с данной  работой.

7. В какой степени  работник удовлетворен выполняемой  работой и насколько его удовлетворяют  справедливость оценки организацией  его трудового вклада.

8. Насколько успех  в работе связан с ощущением  жизненного успеха. 

8. ЭФФЕКТИВНОСТЬ  ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ 

Набор персонала  является одним из ключевых элементов  работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность  работы организации и использование  всех ее остальных ресурсов. Поэтому  ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - их удачным вложением. Для любой  организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы будет непозволительной роскошью, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды. 

8.1. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ  ПРОЦЕССА ОТБОРА КАДРОВ 

Для оценки эффективности  процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может  быть использован ряд количественных показателей: 
 

уровень текучести  кадров, особенно среди новых работников; 
 

доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; 
 

финансовые затраты  на обеспечение процесса поиска и  отбора кадров; 
 

уровень нарушений  трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное  с руководством, и т.д.); 
 

уровень брака; 
 

частота поломок  оборудования; 
 

эффективность использования  необходимых материалов, комплектующих; 
 

уровень производственного  травматизма; 
 

количество жалоб  со стороны клиентов, потребителей, поставщиков. 

Информация об эффективности  процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности  работы. 

Надо иметь в  виду, что трудно получить достоверную  информацию из какого-либо одного источника  или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут  быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к  системе поиска и отбора работников. 

8.2. ОШИБКИ, ДОПУСКАЕМЫЕ  В ПРОЦЕССЕ ОТБОРА 

Существует четыре возможных варианта исхода процесса отбора. Они представлены на схеме 3.  

 Схема 3. Возможные  исходы процесса отбора

............................................. 

 Варианты 2 и 3 представляют собой верное решение,  а 1 и 4 - это ошибки процесса  отбора. Оба типа ошибок чреваты  убытками для организации. Особенно  велики расходы организации, связанные  с ошибками при приеме на  работу работников, не отвечающих  минимальным требованиям организации. 

8.3. ЗАТРАТЫ НА  ПОИСК И ОТБОР КАДРОВ 

Затраты - это обычно одно из основных соображений при  осуществлении процесса поиска и  отбора кадров. Однако эта проблема не должна рассматриваться изолировано. Необходимо оценить те издержки, которые  может понести организация в  случае неуспеха отбора: если организация  не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат, или в случает отказа со стороны  кандидата, который был оценен как  подходящий для работы по имеющейся  вакансии. 

8.3.1. Прямые финансовые  потери при ошибках отбора 

 Прямые финансовые  потери включают в себя: 
 

Потери, связанные  производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг; 
 

Ухудшение репутации  организации, неблагоприятный имидж  организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности  товаров и услуг, производимых организацией и - как следствие - снижение прибыли; 
 

Издержки, связанные  с производственным травматизмом, прогулами  и др.; 
 

Расходы, связанные  с обучением, переводами и увольнением  неподходящих работников. Эти расходы  могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в  случае обжалования работниками  увольнений в судебном порядке; 
 

Расходы связанные  с низким качество процесс отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников. 

Цена ошибки, допущенной при отборе тем выше, чем сложнее  и ответственнее работа, которую  должен будет выполнять новый  работник. 

8.3.2. Косвенные издержки  при ошибках отбора 

Эти издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей  и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучения новых  работников. 

Одним из отрицательных  последствий плохой организации  найма и отбора является высокий  уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть кадров нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие  в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей  на заполнение вакантных должностей. 

Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный  климат, мотивацию и удовлетворенность  персонала и уровень эффективности  организации. 

РЕЗЮМЕ 

1. Работа руководящего  состава организации неразрывно  связана с осуществлением поиска  и отбора персонала. Эффективность  работы организации и ее подразделений  в значительной степени зависят  от того, насколько качественно  был осуществлен поиск и отбор  работников.

2. Процедуры поиска  и отбора кадров должны рассматриваться  в комплексе с общей системой  управления организации и ее  кадровой политикой. Разработка  программы по обеспечению организации  новыми работниками должна учитывать  цели организации, сложившуюся  практику управления и наличные  ресурсы.

3. Поиск и отбор  работников требует комплексного  подхода, учитывающего требования  должности, потребности организации,  выбор адекватных методов отбора  и т.д.

4. Формализация (обеспеченность  документами, инструкциями, положениями  и т.п.) и планирование процессов  обеспечения организации новыми  работниками повышают вероятность  того, что будут отобраны кадры,  полностью отвечающие всем необходимым  требованиям.

5. При отборе важно  использовать систему методов,  направленных на то, чтобы с  максимальной степенью точности  определить, насколько кандидат  отвечает требованиям должности  и потребностям организации.

6. Особое место  среди методов отбора занимает  интервью. При подготовке к интервью  и его проведении следует учитывать  множество факторов: на какую  должность отбирается кандидат, какие вопросы помогут собрать  более точную информацию о  кандидате, как исключить возможные  ошибки при проведении интервью  и при оценке кандидатов и  т.д.

7. Процедуры принятия  окончательного решения о принятии  кандидатов на работу могут  различаться в зависимости от  размеров организации, укомплектованности  отдела персонала (отдела кадров) специалистами, от специфики вакансии  и др. Окончательное решение о  приеме на работу может принимать  как руководитель подразделения  или организации, так и специально  созданная комиссия. 

ПРИЛОЖЕНИЯ 

Приложение 1 

ОБЩАЯ СХЕМА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА 

Для отбора персонала  используется многоступенчатый подход, который включает в себя: 

1 этап.  В самом  начале работы по отбору необходимых  специалистов готовится заявка  на каждого конкретного специалиста,  в которой указываются его  должностные обязанности, квалификационные  требования к нему (опыт, образование,  профессиональные навыки), желательные  личностные качества, режим работы (связана ли работа с командировками  или с работой в ночную смену). 

2 этап.  Для привлечения  специалистов используются все  доступные средства, в том числе,  реклама в средствах массовой  информации или в специализированных  изданиях. Текст рекламы в прессе  составляется таким образом, чтобы  исключить обращение с предложениями  таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами.