Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Января 2012 в 18:29, курсовая работа
Представители классических школ менеджмента анализировали, в первую очередь, внутренние факторы организации. Внешние же факторы оставались вне поля зрения. В конце 50-х годов в управленческой мысли возникает и затем усиливается представление о значении внешнего окружения организации. Более того, внешнее окружение организации, все больше становится источником проблем для современных руководителей.
По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - под влиянием событий, п
Метод анализа представляет собой совокупность способов и приемов, обеспечивающих системное, комплексное исследование влияния отдельных факторов на изменение экономических показателей и выявление резервов улучшения деятельности организаций.
Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.
Статьи расходов турфирмы «Пан Турист» за 2007 год
Наименование | Итого расходы за год (тыс. Рублей) | Доля (%) | |
Условно-постоянные издержки | |||
1) Аренда помещения | 350 | 44,5 | |
2) Заработная плата | 129,5 | 17,7 | |
3) Охранные услуги | 15 | 1,9 | |
4)
Затраты на ремонт и |
2 | 0,3 | |
5) Хозяйственные расходы | 2 | 0,3 | |
6) Расходы на рекламу в печатных СМИ | 100 | 12,7 | |
7) Уборка помещения | 6 | 0,8 | |
Итого: | 614,5 | ||
Условно-переменные издержки | |||
1) Оплата услуг ГТС | 36 | 4,6 | |
2) Оплата услуг Интернет | 20 | 2,5 | |
3) Командировочные расходы | 40 | 5 | |
4) Электроэнергия | 12 | 1,5 | |
Наименование | Итого расходы за год (тыс. Рублей) | Доля (%) | |
5) Зарплата (% от продаж) | 52,3 | 6,6 | |
6) Почтовые расходы | 2 | 0,3 | |
7)
Прочие расходы (канцтовары, расходы
на проведение ярмарок, |
10 | 1.3 | |
Итого: | 172,3 | ||
Всего за год: | 786,8 | 100 |
Таб. 3
На таблице 3 показана структура расходов в процентах за 2006 год, по которой можно чётко отследить долю расходов в общей сумме, определив самые значимые издержки. Таким образом, больший объём расходов занимают аренда помещения, затем зарплата и реклама, остальные издержки не так значительны по сравнению с этими.
Расходы ООО «Пан Турист» за 2008 год.
Наименование | Расходы за год (тыс. рублей) | Доля (%) |
Условно-постоянные издержки | ||
1) Аренда помещения | 380 | 44,7 |
2) Заработная плата | 129,5 | 16,4 |
3) Охранные услуги | 15 | 1,8 |
4) Затраты
на ремонт и содержание |
2 | 0,2 |
5) Хозяйственные расходы | 1 | 0,1 |
6) Расходы на рекламу в печатных СМИ | 100 | 11,8 |
7) Уборка помещения | 6 | 0,7 |
Итого: | 643,5 | |
Условно-переменные
издержки 1) Оплата услуг ГТС |
||
2) Оплата услуг Интернет | 20 | 2,4 |
3) Командировочные расходы | 60 | 7 |
4) Электроэнергия | 12 | 1,4 |
5) Зарплата (% от продаж) | 75,6 | 8,9 |
6) Почтовые расходы | 2 | 0,2 |
7)
Прочие расходы (канцтовары, расходы
на проведение ярмарок, |
8 | 0,9 |
Итого: | 207,6 | |
Всего за год: | 851,1 | 100 |
Таб.4
На таблице 4 показана структура расходов в процентах за 2007 год, по которой можно чётко отследить долю расходов в общей сумме, определив самые значимые издержки. Таким образом, больший объём расходов так же, как и в предыдущем году, аренда помещения, зарплата и реклама, остальные издержки не так значительны по сравнению с этими. Произошли лишь незначительные изменения в долевом соотношении затрат.
Оценив расходы «Пан Турист», можно сделать вывод, что 2008 год был более насыщенным и результативным, по сравнению с 2007, так как активно рос спрос на услуги фирмы, увеличивался объём реализации предприятия, что повлекло увеличение издержек на 64,3 тысяч рублей.
Анализ доходов ООО «Пан Турист». 2007 год.
Направление | Доходы (тыс.рублей) | Доля в продажах (%) |
1) Турция | 145,1 | 14,9 |
2) Египет | 104,3 | 10,7 |
3) Европа (Скандинавия, Чехия) | 155,1 | 15,9 |
4) Школьные
туры:
на черноморское побережье; по «Золотому Кольцу»; |
100 | 10,3 |
5) Китай (остров Хайнань) | 150 | 15,4 |
6) ОАЭ, Тайланд | 145,1 | 14,9 |
7) Гоа | 100,7 | 10,3 |
8)
Местные базы отдыха и |
73,2 | 7,6 |
Итого | 973,5 | 100 |
Таб.5
На таблице 5 показана структура валового дохода в процентах за 2007 год по различным направлениям, по которой можно чётко отследить долю каждого из направлений в общей сумме доходов.
Структура валового дохода «Пан Турист» в 2008 году
Направление | Доходы (тыс.рублей) | Доля в продажах (%) |
1) Турция | 175,1 | 15,9 |
2) Египет | 124,3 | 11,3 |
3) Европа (Скандинавия, Чехия) | 175,1 | 15,9 |
4) Школьные туры: на черноморское побережье; по «Золотому Кольцу»; | 101 | 9,1 |
5) Китай (остров Хайнань) | 193 | 17,5 |
6) ОАЭ, Тайланд | 153,3 | 13,9 |
7) Гоа | 120,7 | 10,9 |
8)
Местные базы отдыха и |
61,4 | 5,5 |
Итого | 1103,9 | 100 |
Таб.6
На рисунке 2.6
показана структура валового дохода
в процентах за 2007 год по различным
направлениям, по которой можно чётко
отследить долю каждого из направлений
в общей сумме доходов.
Таб.7 Матрица SWOT. Характеристика внутренней среды.
возможности | |
сильные стороны | А) произв.
деят.: качественный продукт на выходе.
Б) маркетинговая политика. В) менеджмент: опытный персонал Г) Финансы. Наблюдается улучшение финансового состояния в динамике за последние три года. Д) Персонал. Рост заработной платы При предприятии осуществляет свою деятельность учебно-производственный центр Е) Характер взаимодействия с клиентами 1. Потенциальным покупателям уделяется большое внимание, высокое качество обслуживания. |
слабые стороны | Б) Недостаточно
активное продвижение (особенно на внешний
рынок) вследствие ограниченности финансирования.
Слабая сеть распределения.
В) Недостаточный уровень организации управленческого анализа.
|
Правило 1. Необходимо
тщательно определить сферу каждого SWOT
анализа. Компании часто проводят общий
анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее
всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным
для менеджеров, которых интересуют возможности
на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование
SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте,
обеспечивает выявление наиболее важных
для него сильных и слабых сторон, возможностей
и угроз.
Правило 2. Следует понять различия
между элементами SWOT: силами, слабостями,
возможностями и угрозами. Сильные и слабые
стороны — это внутренние черты компании,
следовательно, ей подконтрольные. Возможности
и угрозы связаны с характеристиками рыночной
среды и неподвластны влиянию организации.
Правило
3. Сильные и слабые стороны могут считаться
таковыми лишь в том случае, если так их
воспринимают покупатели. Нужно включать
в анализ только наиболее относящиеся
к делу преимущества и слабости. Помните,
что они должны определяться в свете предложений
конкурентов. Сильная сторона будет сильной
только тогда, когда таковой ее видит рынок.
Например, качество продукта будет силой,
только если он работает лучше, чем продукты
конкурентов. И, наконец, таких сильных
и слабых сторон может набраться очень
много, так что и не поймешь, какие из них
главные. Во избежание этого преимущества
и слабости должны быть проранжированы
в соответствии с их важностью в глазах
покупателей.
Правило 4. Необходимо быть объективным
и использовать разностороннюю входную
информацию. Конечно, не всегда удается
проводить анализ по результатам обширных
маркетинговых исследований, но, с другой
стороны, нельзя поручать его одному человеку,
поскольку он не будет столь точен и глубок,
как анализ, проведенный в виде групповой
дискуссии и обмена идеями. Важно понимать,
что SWOT-анализ — это не просто перечисление
подозрений менеджеров. Он должен в как
можно большей степени основываться на
объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Следует, избегайте пространных
и двусмысленных заявлений. Слишком часто
SWOT-анализ ослабляется именно из-за того,
что в него включают подобные утверждения,
которые, скорее всего, ничего не значат
для большинства покупателей. Чем точнее
формулировки, тем полезнее будет анализ.
К примечать покупателей воспримет как
плохо определенное, лишенное смысла заявление.
Этот элемент нужно разбить на несколько
более значимых с точки зрения покупателя
составляющих: современное оборудование.…*В
таблице 5 приводятся категории, наиболее
часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT
уникален и может включать одну или две
из них, а то и все сразу. Каждый элемент
в зависимости от восприятия покупателей
может оказаться как силой, так и слабостью
(при анализе внутренней составляющей),
а также, соответственно, как возможностью,
так и угрозой (при анализе внешней составляющей).
Таб. 8 Характеристика внешней среды.
возможности | . Выход на
новые рынки или сегменты 2. Наметилась
благоприятная политика 3. Снижается процентная ставка по кредитам |
угрозы |
|
Таб.9 Сравнительный анализ конкурентных позиций «Пан Турист»
Покупатель конкурентоспособ. | Коэфф. значимости | «Пан Тур» | «Глобус» | «Мир» | |||
балл | оценка | балл | оценка | балл | оценка | ||
Качество товара | 13 | 8 | 117 | 9 | 117 | 9 | 117 |
Доля рынка | 11 | 8 | 88 | 7 | 77 | 10 | 110 |
Ассортимент | 10 | 7 | 70 | 7 | 70 | 9 | 90 |
Эффективность рынка | 12 | 9 | 95 | 7 | 84 | 8 | 90 |
Репутация у потребителя | 10 | 8 | 80 | 7 | 70 | 9 | 90 |