Реорганизация радиостанции "7 этаж"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Марта 2012 в 07:59, курсовая работа

Описание

Администрации предприятий необ­ходимо быть знакомой с вопросами банкротства, про­цедурами проведения соответствующих мероприятий, утвержденными к руководству инструкциями и реко­мендациями по оценке финансово-экономического со­стояния предприятий.
В данной курсовой я поставил цель изучить способы оценки эффективности изменений на предприятии. Для этого я рассмотрю виды изменений на предприятии и методы их оценки.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ВИДЫ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Реструктуризация предприятия……………………………………….…5
1.2 Реорганизация предприятия …………………………………....……….9
ГЛАВА 2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИМЕННЕНИЙ.
2.1. Три модели Э. Альтмана………………………………………………...16
2.2. Методика О.П. Зайцевой…………………………...……………………18
2.3. Методика ФСФО РФ………………………………………….............…19
2.4. Методика бальных оценок………………………………….…………...20
2.5. Методика А.О. Недосекина…………………………………….……….20
ГЛАВА 3. РЕОРГАНИЗАЦИЯ РАДИОСТАНЦИИ «7 ЭТАЖ»
3.1. Анализ текущего состояния радиостанции«7 этаж»………………….22
3.2. Мероприятия по реорганизации радиостанции «7 этаж»…………….24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа состоит из  1 файл

Оценка эффективности изменений.doc

— 186.00 Кб (Скачать документ)


СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ВИДЫ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1      Реструктуризация предприятия……………………………………….…5

1.2      Реорганизация предприятия …………………………………....……….9

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИМЕННЕНИЙ.

2.1. Три модели Э. Альтмана………………………………………………...16

2.2. Методика О.П. Зайцевой…………………………...……………………18

2.3. Методика ФСФО РФ………………………………………….............…19

2.4. Методика бальных оценок………………………………….…………...20

2.5. Методика А.О. Недосекина…………………………………….……….20

ГЛАВА 3. РЕОРГАНИЗАЦИЯ РАДИОСТАНЦИИ «7 ЭТАЖ»

3.1. Анализ текущего состояния радиостанции«7 этаж»………………….22

3.2. Мероприятия по реорганизации радиостанции «7 этаж»…………….24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУР

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

 

Проблема прогнозирования возможного банкротства предприятий сегодня чрезвычайно актуальна в Российской Федерации. За последние десять лет очень многие коммерческие организации всевозможных форм собственности оказались на грани банкротства. В первую очередь это было связано с реформированием российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. В настоящее время актуален вопрос выбора методов и методик, позволяющих прогнозировать наступление банкротства предприятия в близком будущем.

Собственно, прогнозирование банкротства или кризисов в развитии предприятия, приводящих к банкротству, призвано заблаговременно предупреждать о том, что предприятию грозит несостоятельность (банкротство). Общепринятым является мнение, что банкротство и кризис на предприятии – понятия синонимичные; банкротство рассматривается как крайнее проявление кризиса. В действительности же дело обстоит иначе: предприятие подвержено различным видам кризисов  и банкротство - лишь один из них.

Система банкротства в Российской Федерации регулируется Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ от 26 октября 2002 г. Согласно закону понятие бан­кротства определено следующем образом: “Несостоя­тельность (банкротство) - признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) ис­полнить в течение срока, обязанность по уплате обя­зательных платежей”.

Как отмечает А.Семеней, в России пока еще отсутствует статистика банкротств предприятий по причине молодости института банкротства в нашей стране, что затрудняет собственные разработки, основанные на реалиях нашей экономики и направленные на достоверное прогнозирование возможного банкротства предприятий. Существует также проблема достоверности информации о состоянии дел на конкретных предприятиях и трудности ее получения.

Руководители предприятий, менедже­ры различных уровней должны быть знакомы с проце­дурами банкротства и уметь определить финансовое положение предприятий-контрагентов на основе гра­мотно проведенного финансового анализа. Вместе с тем, необходимо проводить антикризисную диагностику фи­нансового состояния предприятия с целью избежать воз­можного банкротства.

Предприятие является ликвидным, если оно спо­собно осуществлять свою текущую деятельность, об­ладает достаточными средствами для оплаты своих долговых обязательств перед различными кредитора­ми. Предприятие не является ликвидным, если оно не имеет достаточных средств для удовлетворения в полном объеме требований кредиторов.

Администрации предприятий необ­ходимо быть знакомой с вопросами банкротства, про­цедурами проведения соответствующих мероприятий, утвержденными к руководству инструкциями и реко­мендациями по оценке финансово-экономического со­стояния предприятий.

В данной курсовой я поставил цель изучить способы оценки эффективности изменений на предприятии. Для этого я  рассмотрю виды изменений на предприятии и методы их оценки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ВИДЫ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

1.1. Реструктуризация предприятия.

 

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность ком­паниями реализуется посредством разработки и осуществления ком­плексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое анти­кризисное управление обретает четко выраженное единство задач и спо­собов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показа­телей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обра­щать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использова­ние выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение прира­щения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно­сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз­можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы­явить причины кризисного состояния, наме­тить способы его преодоления.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производ­ства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вы­звано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских креди­тов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от про­дажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, ино­странных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать сле­дующие выводы:

           попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководи­телей применять антикризисные меры управления;

           антикризисное поведение предприятий зачастую противопо­ложно тем действиям, которые эффективны в условиях экономичес­кого роста или стабилизации экономики;

           в промышленности стихийно формируются различные анти­кризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изу­чить, признать и сознательно использовать на практике.

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкуренто­способности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предпри­ятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорга­низации как комплексов предприятий, так и основных видов их произ­водственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыноч­ной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкурен­ции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их про­дукции.

В обобщенном показателе конкурентоспособности лю­бого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений, а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздей­ствия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потреби­телей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответст­вующие преобразования и реформы.

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособ­ности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их глав­ная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преиму­ществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области совре­менного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производст­ва на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным спосо­бом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности пред­приятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конку­рентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на со­вершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение про­изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования пред­приятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на во­площение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наобо­рот, требования повышения конкурентоспособности производства и вы­пускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм рест­руктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конку­рентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разраба­тываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предпри­ятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчи­вается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по ре­формированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее на­правления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого про­изводства, так и выпускаемой продукции.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособно­сти продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлека­тельности этого производства для российских и иностранных инвесторов.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его ор­ганизационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей кон­кретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструкту­ризации.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчи­вость положения.

 

1.2. Реорганизация предприятия.

 

Говоря о фирме, следует отметить то, что её функционирование начинается с непосредственного создания. В нашей стране действует нормативно-явочный порядок создания юридически лиц – нет необходимости в разрешении государственного или муниципального органа, но необходимым этапом является регистрация организации в государственном реестре. Принято выделять два вида процедуры создания различными путями:

            путём учреждения нового предприятия,

            путём реорганизации уже имеющегося.

Следует учитывать, что создание и регистрация нового юридического лица процесс менее длительный и менее кропотливый. При реорганизации необходимо оценивать результаты деятельности как до, так и после преобразований.

Информация о работе Реорганизация радиостанции "7 этаж"