Спецификация электрооборудования радиально-сверлильного станка модели 2А554

       Ежедневное  решение разного рода задач и  проблем можно представить в  виде различного вида функций, которые  находятся в определенной зависимости  и, как правило, осуществляются в  определенной последовательности.

       Функции самоменеджмента:

1. Постановка  целей, то есть анализ и   формирование личных целей.

       Предприятие в целом и каждый управленческий работник предпологает постановку целей. Постановка целей означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Далее определяются личные ресурсы, то есть средства для достижения целей. Для этого необходимо проанализировать свои сильные и слабые стороны.

2. Планирование, то есть разборка планов и  альтернативных вариантов своей  деятельности.

       Планирование  как функция самоменеджмента означает подготовку к реализации целей и структурирование времени. Увеличение затрат времени на планирование приводит к некоторому сокращению времени на исполнение, но в конечном счете – к экономии времени в целом.

3. Принятие решений  по предстоящим делам.

       Рациональная организация труда руководителя предполагает выбор первоочередных задач и дел, то есть установление приоритетов.  Некоторые из основных проблем руководителя состоят в том, что они:

       а) зачастую пытаются выполнить сразу  слишком большой объем работы

       б) распыляют свои силы на отдельные, часто  не существенные, но кажущиеся необходимыми дела.

4.Организация  трудового процесса, то есть составление  распорядка дня и организация  личного трудового процесса в  целях реализации поставленных  задач.

       Большое значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с  точки зрения расхода времени  организация рабочего дня.

5. Контроль итогов  и при необходимости корректировка  целей.

6. Информация  и коммуникации. Эта объединяющая  функция расположена во внутреннем  круге самоменеджмента.

       Эта функция самоменеджмента является важным связующим звеном между другими функциями. Информация и коммутации представляют собой ключевые моменты всякого процесса управления и общественных отношений.      

                                                                                                                          
 
 
 
 
 
 
 
 

       11. Делегирование в  бригадной организации  труда

         

     Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

     Следует иметь в виду, что полномочия являются ограниченными правами использовать ресурсы и командовать людьми.

     Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, бытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим  руководителям. Этот процесс может  носить как разовый характер, так  и характер генерального делегирования.

     Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора в решении  производственных и управленческих задач.

     Но  часто эффективная реализация делегирования  затруднена. Причиной этого выступают  как руководители, так и подчиненные.

     Руководитель  считает, что сам выполнит работу лучше своего подчиненного. Однако данное заблуждение в дальнейшем ведет к невозможности полностью  выполнить все свои обязанности  из-за недостатка времени. Некоторые  руководители не доверяют своим подчиненным. Часть руководителей боится рисковать, ведь делегирование полномочий подчиненным  не освобождает руководителя  от ответственности за результаты работы.

     В свою очередь подчиненные так  же могут блокировать процесс  делегирования полномочий, избегать ответственности. Это происходит по следующим основным причинам:

     А) боязнь критики за совершенные ошибки

     Б) отсутствие уверенности в себе

     В)отсутствие информации и ресурсов, необходимых успешного выполнения задания

     

     – подчиненному не предлагается стимулов дополнительной ответственности

     Делегировать  рекомендуется ежедневно, как можно  чаще и больше, насколько позволяет  рабочая ситуация и потенциал  сотрудников, а так же при реорганизации  и структурной перестановки предприятия, при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

     Рекомендуется делегировать полномочия не только своим  подчиненным, но и другим подразделениям и службам.

     Имеется шесть вспомогательных вопросов по делегированию, которые целесообразно  использовать при выдаче конкретного  поручения:

• Что должно быть сделано?
• Кто должен это сделать?
• Почему он должен это сделать?
• Как он должен это сделать?
• С помощью чего он должен это сделать?
• Когда он должен это сделать?

     Эффективное делегирование предлагает  соответствующую  организацию труда: планирование руководителем  делегирования своих задач и  контроль за их выполнением и соблюдением сроков, с помощью листа контроля.    
 
 
 
 
 
 
 
 

       12. Организация контроля  ремонтных работ 

       Организация контроля ремонтных работ предусматривает  контроль выполнения планов-графиков и отчетов по ремонту электрооборудования  и сетей.

       

       Основным  документом является годовой план-график ППР энергетического хозяйства  предприятия, на основе которого определяется потребность в ремонтно-эксплуатационном персонале, в материалах, запасных частях. Годовой план-график ППР служит основой  для составления годовой сметы  на ремонт и эксплуатацию энергетического  оборудования и сетей, смет цеховых  расходов.

       Данные  годового плана-графика ППР учитываются  в оперативных планах производства для расчета количества технологического оборудования  и размеров задела на тех или других технологических  операциях во избежание нарушения  ритма производства при ремонтах энергетического оборудования и  сетей.

       Основой для составления годового плана-графика  ППР служат приведенные нормативы  системы ППР и ремонтные картотеки. 

       Годовой план-график ППР утверждается главным  энергетиком.

       Сокращение  продолжительности ремонтного цикла  для конкретной единицы электрооборудования  может допускаться лишь в рамках сохранения средних величин ремонтного цикла. Предоставление каждому предприятию  права сокращения ремонтных циклов будет приводить на практике к  оправданию низкого технического уровня эксплуатации, а более частые ремонты  к дополнительным материальным и  трудовым затратам.

       С определением сроков ремонтов, позволяющих  максимально снизить простой  производства и использовать для  ремонта нерабочие смены и  выходные дни, следует начинать составление  месячного плана.

       

       Для ремонтно-эксплуатационных участков отдельной  строкой в месячном плане-графике  планируется трудоемкость технического обслуживания.

       Ежемесячный контроль за планом-графиком ППР на участках ведется по отчетам о выполнении месячного плана-графика ППР и картам ремонта. Аналогично оформляется прохождение внеплановых ремонтов.

       При выполнении энергоремонтными цехами помимо работ по ППР энергетического оборудования  и работ по изготовлению не стандартизированного оборудования ежемесячное планирование их производится в виде сводного плана-отчета.

       Такой порядок обеспечивает четкое планирование и контроль за прохождением ремонтов и за состоянием электрооборудования, дает возможность детального экономического анализа.      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       13. Порядок сдачи  и приемки электрооборудования

       из  ремонта

         

       Руководитель  цеха или другого подразделения  обязан предоставить оборудование или  участок сети для ремонта в  срок, определенный месячным планом ППР. По согласованию с начальником ремонтного или ремонтно-эксплуатационного  участка он может перенести срок ремонта в пределах, обеспечивающих производство ремонта в течение  планируемого месяца, о чем вносится соответствующая запись в месячный план-отчет.

       За  выполнение месячных планов ремонта  энергетического оборудования и  сетей руководители ремонтных и  производственных  цехов и участков несут полную ответственность наравне  с ответственностью за выполнение производственного  плана по выпуску основной продукции.

       Перед сдачей в ремонт оборудование или  участок сети с соответствующими каналами или траншеями должны быть тщательно отчищены от масла, пыли, мусора и грязи.

       Ответственность за подготовку объектов к передаче в ремонт возлагается на администрацию  производственного цеха – владельца  оборудования.

       Приемка оборудования или участка из ремонта  осуществляется контрольно-приемным аппаратом  отдела технического контроля предприятия  совместно с начальником соответствующего эксплуатационного или ремонтно-эксплуатационного  участка и с мастером производственного  цеха – владельца оборудования.

       Вышедшие  из ремонта энергетическое оборудование или участок сети считаются принятыми  в эксплуатацию после проверки их состояния, проведения предусмотренных  испытаний, включая испытания в  рабочем режиме.

       

       Испытание электрической части технологического оборудования производится одновременно с испытанием самого технологического оборудования.

       Оформление  приемки из ремонта производится предусмотренными подписями в карте  ремонта.

       В паспорт оборудования, подвергшегося  одновременно с ремонтом также модернизации, вносятся соответствующие изменения  с указанием даты. На оборудовании ниже заводской паспортной таблички устанавливается дополнительно  ремонтная табличка с указаниями новых параметров, организации, выполнившей  модернизацию.

       Приемка из ремонта электрооборудования  или участка сети высокого напряжения, а так же электрооборудования  со сложными схемами управления по списку, утверждаемому главным энергетиком  предприятия, производится высоковольтной или электротехнической лабораторией предприятия.      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы: 

1. Загородников  С. В. Экономика отрасли (машиностроение)-М. Форум- ИНФРА-М, 2007

    2.  Синягин Н. Н. Методические указания по курсовому и депломному проектированию по сециальности 270 116.

    3. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих в 2-х частях – Москва «экономика» 1991г.

    4.    Сергеев И. В. Экономика организации. 2006г .

    5. Панфилова  Е. Е. Экономика организации  - « Москва» 2008г.

    6. Алиев  Н. Н. Справочник по электротехники  и электрооборудованию – Ростов  н/дону 2004г.