Совершенствование стратегии стимулирования персонала

     Анализ  таблицы 19 свидетельствует о снижении всех показателей движения трудовых ресурсов, как относительных, так и абсолютных, кроме коэффициента постоянства кадров. На рисунке 13 представлена динамика персонала за период с 2003 по 2005 годы.

Рис. 12. Динамика персонала за период с 2003 по 2005 годы

     

Рис. 13. Динамика показателей движения персонала за период с 2003 по 2005 годы

     В 2005 году по сравнению с предыдущим периодом произошло снижение числа принятых работников на 164 человек и рост числа уволенных на 6 человек, что повлекло за собой уменьшение коэффициентов по приему на 61,5 % и рост по увольнению на 2,2  %. Все это привело к увеличению коэффициента постоянства кадров на 59,3% и снижению общего оборота на 63,7%.

     Динамика  показателей движения персонала  говорит, о росте эффективности системы управлением персоналом в организации. Однако руководству ОАО «ТюменНИИгипрогаз» следует обратить внимание на совершенствование системы управления персоналом. Настораживает рост коэффициента текучести кадров.

     По  результатам проведенного анкетирования  только 4 % сотрудников признали наличие в организации или подразделении плохой психологической атмосферы.

     Уровень удовлетворенности персонала снижается, об этом свидетельствует рост коэффициентов приема и выбытия персонала, рассчитанные в таблице 19. Это доказывают также результаты анкетирования в ходе, которого выявилось, что работой удовлетворены в нашей организации 72 % сотрудников.

     В целом показателями эффективности  управления персоналом в нашей организации находятся на высоком уровне, но следует уделить внимание профилактике и прогнозировании конфликтов и уровня удовлетворенности персонала путем периодического анонимного анкетирования.

     Важную  роль в повышении производительности труда и лояльности работников к организации играет уровень оплаты труда. На нашем предприятии применяются повременная и сдельная - системы оплаты труда, при которой учитывается количество труда, слабо влияющая на ответственность и личную материальную заинтересованность в результатах работы.

Специалисты и  другие работники, относящиеся к  служащим, получают заработную плату по установленным месячным должностным окладам и в зависимости от отработанного количества дней в отчетном месяце. Проведем анализ заработной платы организации в таблице 20.

Таблица 20

Анализ  заработной платы

 

     

Рис. 14. Динамика показателей оплаты труда персонала за период с 2003 по 2005 годы

     Проведенный анализ таблицы показал, что фонд оплаты труда неуклонно возрастал, только за счет роста среднесписочной численности работников. Все это привело к снижению за 2 года среднегодовой заработной платы персонала на 1,3%. Таким образом, оплата труда персонала на нашем предприятии снизилась не только в номинальном выражении, но и в реальном с учетом инфляции.

     Для общей характеристики управления персоналом проведем SWOT-анализ. Характерные черты сильных и слабых сторон деятельности отдела кадров, угроз и возможностей внешней среды представлены в таблице 21.

Таблица 21

SWOT-анализ  управления персоналом

     Таким образом, для преодоления существующих недостатков необходимо разработать ряд мероприятий по совершенствованию управления персоналом в организации, например совершенствование процесса подбора персонала, найм нового квалифицированного сотрудника в отдел кадров, внедрение мер нематериального стимулирования работников, проведение периодического анкетирования для выявления проблем персонала.

     Материальной  оболочкой мотивации персонала  является стимулирование, которое представляет внешнее побуждение, влияющее на поведение человека в сфере труда.

     Стимулирование  бывает:

     1. Материальным, которое представляет собой совокупность форм и методов обеспечения и повышение материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. При этом различают:

     - материальное денежное стимулирование, которое регулирует поведение людей на основе использования различных денежных поощрений и санкций: эффективные системы организации заработной платы, формы оплаты труда, поощрительные выплаты и др.;

     - материальное неденежное стимулирование, основанное на использовании  тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги(путевки,лечение и т.д.).

     2.Нематериальным стимулированием, которое включает:

     -моральное  стимулирование, регулирующее поведение  работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для общественного признания работника и способствующих повышению его престижа(вручение наград, публичные поощрения);

     -стимулирование  свободным временем, призванное  регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости(предоставление дополнительных выходных и т.д.);

     -организационное  (трудовое) стимулирование, регулирующее поведение человека на основе измерения его чувства удовлетворенности работой, предполагающее наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.

     Универсальным средством вознаграждения работников за их труд является материальное денежное стимулирование. Сегодня существуют следующие системы оплаты труда:

     1.Сдельная  оплата труда  предусматривает  плату труда исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях и установленных нормативов заработной платы на единицу готовой продукции.

Сдельная оплата бывает нескольких видов:

      -индивидуальная  сдельная оплата;

     -коллективная  оплата;

     -прямая  сдельная оплата;

     -сдельно-премиальная.

     2.Аккордная  оплата труда - разновидность сдельной оплаты труда, когда в качестве единицы продукции принимается изделие, комплекс работ и услуг, на которое составляются калькуляции затрат труда и заработной платы. Аккордно- премиальная система предусматривает дополнительно к сдельному заработку, начисленному по нормативу, выплату премии за результаты и качество труда.

     3. Повременная оплата труда применяется  в тех случаях, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда или заработная плата начисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада.

Ее разновидности:

     -прямая  повременная оплата труда;

     -повременно- премиальная система оплаты труда;

     - окладно-премиальная система оплаты  труда.

     4.Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов организацией в целом или его конкретным подразделением.

 

3. ОСНОВНЫЕ  НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «ТЮМЕННИИГИПРОГАЗ»

3.1. Мероприятия  по совершенствованию мотивации  персоналом

     Актуальность  проблемы повышения мотивации персонала  в ОАО «ТюменНИИгипрогаз» обусловлена высоким уровнем брака, что ведет росту издержек и снижению прибыли. На качество продукции влияет в основном два показателя: оборудование и человеческий фактор. Анализ оснащенности предприятия основными фондами свидетельствует о ежегодном обновлении оборудования. Следовательно для снижения потерь от брака нужно уделить внимание второму фактору- трудовым ресурсам.

     Предприятие в условиях рыночной экономики стремится  сократить издержки по производству продукции. Снижение суммарных потерь от выпуска некачественной продукции ведет к снижению затрат на качество продукции без снижения последнего.

     Исследуемое предприятие в следующем за отчетным году сможет снизить количество бракованных  изделий и, как следствие, суммарные  потери денежных средств от производства некачественной продукции.

     Таким образом, видно, что мероприятия, направленные на повышение мотивации персонала, должны принести ощутимый эффект уже в следующем после реализации предложенных мероприятий году.  При этом планируется уже через год еще больше увеличить качество продукции, постепенно доводя его до совершенства.

     Анализ мотивации сотрудников показал, что руководству предприятия необходимо предпринять меры, направленные на повышение мотивации персонала. Для разработки конкретных мероприятия по совершенствованию мотивации персонала было проведено анкетирование работников с целью выявления мотивационного профиля (бланк анкеты приведен в приложении 1).

     Каждый  респондент проводит ранжирование потребностей по десятибалльной системе. Десять баллов необходимо поставить самой важной потребности, девять баллов - следующей по степени важности, восемь баллов - важной, но еще менее важной, чем вторая потребность, и т. д. по степени убывания значимости потребности для отвечающего и, соответственно, по степени снижения баллов.

     При формировании общего списка потребностей по группе опрошенных сотрудников предприятия каждой потребности приписывались определенное место (ранг). Для этого было просчитано среднее арифметическое по каждой потребности. Каждая потребность в списке получает определенное место (ранг), соответствующее среднему арифметическому от тех рангов, которые были поставлены работниками.

     В ОАО «ТюменНИИгипрогаз» высокую оценку получила потребность «Стабильный заработок», которая занимала первое место в списке пяти актуальных потребностей работников. Оценка этой потребности получила 9,6 балла, что составило самое большое по значению среднее арифметическое от всех баллов по данной потребности.

     Средний балл рассчитывается по каждой актуальной потребности. Соответственно полученному среднему баллу каждая из них занимает определенное место в списке. Разумеется, можно сделать список из десяти потребностей и по каждой из них рассчитать средний балл, однако для эффективной мотивации работников может быть достаточным список из пяти актуальных потребностей.

     На  нашем предприятии список потребностей с указанием средних баллов по каждой актуальной потребности выглядел так: