Управління сучасним готельним комплексом

праці; технічному забезпеченні і механізації; нормуванні праці;

сприятливому  режимі і гарних умовах праці.

3.2. Оплата і стимулювання  праці.

Здійснюваний  у даний час перехід від  адміністративно-командних методів

керування до ринкової економіки, побудованої на різноманітті форм

власності, припускає  необхідність переосмислення сутності й утримання

оплати праці. У основі механізму розподілу  по праці лежать такі

критерії: визначення оптимального співвідношення централізованого

регулювання заробітної плати і прав організацій в  області оплати праці;

визначення рівня  мінімальної зарплати; розробка методики

колективно-договірного  регулювання розподілу по праці.

Основний зміст  усієї роботи в області матеріальної винагороди

співробітників  організації - визначити міру праці  і розмір його оплати.

Розробка оптимальних  співвідношень в оплаті праці  різноманітної

складності є  найбільше важливим моментом у системі  диференціації

заробітної плати. Такий підхід забезпечує відповідність  розмірів оплати

праці його якісним  показникам. Мова йде про справедливу  винагороду за

працю. Рівень оплати праці в організації повинний бути таким, щоб її

робітники не заздрили співробітникам конкуруючих фірм, інакше

керівництво фірми  зіткнеться з таким явищем, як міграція робочої сили.

Щоб цього не відбулося, у системі оплати і  стимулювання праці повинні

дотримуватися такі вимоги:

• оплата за результатами праці. Оплата по праці (формула «кожному – по праці») має двояке тлумачення. Під працею можна розуміти або його результат, або витрати (кількість праці). Принцип «по витратах праці» гарантував індивідуальну зарплату, але не регулював її. Регулювання відбувається з урахуванням витрат і результатів праці. Звідси висновок: сплачувати потрібно не по праці, а по його результатах;
• впевненість і захищеність робітників. Заробітна плата повинна бути такий, щоб у співробітників з'явилося почуття впевненості в завтрашньому дні і вони були б захищені від усяких змін як у зовнішньої, так і у внутрішньому середовищі - в організації. Завдання полягає в тому, щоб співробітники максимум уваги зосереджували на рішенні головних задач організації: їх не повинні відривати грошові проблеми, пов'язані з матеріальним забезпеченням себе і своєї сім'ї. Забезпечити їм це повинна гарантовану заробітну плату.

3.3. Преміальна оплата  праці.

Поряд із погодинною і відрядною оплатою робітникам виплачується

додаткова винагорода, тобто премія. Умови преміювання  обмовляються, як

правило, у трудовій угоді.

Таким чином, прибутки робітників укладаються з декількох  частин:

• мінімальна ставка установлюється відповідно до  тарифної системи оплати праці;
• базова ставка установлюється виходячи з кваліфікації робітника на основі описи трудових функцій і стани ринку праці;
• перемінна частина оплати праці є додатковою. Це гнучка система оплати праці, заснована на участі робітників у прибутках організації і розподілі її прибутків. Система участі в прибутках припускає створення визначеного механізму розподілу додаткових прибутків, одержуваних у результаті росту продуктивності праці в тому підрозділі, де трудиться робітник. Це не просто нова система оплати праці. У основі її лежить новий підхід до оцінки фахової придатності конкретної особистості.

Виплати через  «участь у прибутках» - це не разові бонуси або доплати

поверх норми. Це рухлива частина фонду оплати праці, тісно пов'язана з

кінцевими результатами. Практика показує, що використання гнучких  систем

участі в прибутках  організації дозволяє значно підвищити  рівень оплати праці при одночасному підвищенні його продуктивності.

Сформулюємо принципи оплати і стимулювання праці:

• універсальність (система оплати праці повинна однаково добре функціонувати в різноманітних організаційних структурах);
• простота і доступність;
• колективна відповідальність за виконання встановлених показників, що

наступає автоматично, без утручання «ззовні»;

• справедливий розподіл колективного заробітки (розмір зарплати будь-якого члена колективу залежить від його особистого внеску і ніяких меж не обмежується);
• самостійність трудового колективу не тільки в виборі стилю і методів роботи, але й у визначенні розміри заробітної плати в залежності від кінцевих результатів праці.

3.4. Поділ управлінської  праці.

 Цей об'єктивний  процес відокремлення окремих  його видів у самостійні

сфери трудової діяльності різноманітних груп управлінських  робітників.

По суті, ця спеціалізація  робітників на виконанні окремих  видів робіт.

Ще в древні часи люди зрозуміли, що з поділу праці  можна витягти

додаткові переваги. Їхні шанси вижити підвищувалися, коли вони доручали

кожному члену  групи визначену роль у сфері, що він знав краще інших.

Коли загальна задача організації розділена між  її членами таким чином,

що кожна людина виконує свою особливу роль, то в  наступні люди стають

професіоналами  у своїй справі, а це підвищує ефективність їхньої праці.

Основний елемент  процесу такої організації праці - департменталізація.

3.5. Департменталізація.

Департменталізація - процес розподілу різноманітних  видів діяльності і

ресурсів у  логічні виробничі одиниці для  виконання визначених

організаційних  задач. У зв'язку з цим виділяють  такі напрямки діяльності

менеджерів в  області депарменталізації.

Функціональна департменталізація - це процес поділу на групи видів

діяльності і  ресурсів усередині фірми таким  чином, щоб службовці, що

виконують однакові або подібні види діяльності, були об'єднані в один

відділ. Групи  видів діяльності в цьому випадку  зосереджуються на

основних функціях бізнесу. У типовому виробничому  бізнесі відділи

звичайно затверджуються для того, щоб виконувати виробничі, фінансові і

маркетингові  функції. У туристській фірмі  це можуть бути відділи реклами

й інформації, фінансовий, збуту (реалізації путівок) і т.д.

Функціональна департменталізація є найбільше  узвичаєним підходом для

розподілу видів  діяльності і ресурсів по групах. Це особливо широко

поширено серед  дрібних організацій. Основні переваги функціональної

департменталізації:

• зосередження на одній функціональній області стимулює становлення що служать як спеціалістів у своїй справі;
• спостереження і координація спрощуються, оскільки менеджеру необхідно пам'ятати й інтегрувати тільки вузьке коло функціональних видів майстерності;
• функціональна департменталізація добре підходить до стабільних ситуацій.

У той же час  функціональна департменталізація володіє і декількома

хибами:

• службовці прогаюють із виду цілі організації, тому що вони концентрують увагу лише на своєму відділі і своїй спеціалізації;
• термін для прийняття загальних рішень збільшується через необхідністьприйняття рішень у кожній функціональній області;
• виникають конфлікти між вузькими спеціалістами різних функціональних відділів;
• можуть виникнути «проблемні місця» при переході роботи від одного відділу до іншого.

Особливе значення функціональної департменталізації складається  в тому,

що вона є, мабуть, основним базисом для підприємств, що займаються

бізнесом. Альтернативний тип департменталізації, виникає  по мірі росту

виробництва, розвитку фірми, продукції і послуг, називається

департменталізацією по продукту.

Департменталізація  по продукту - процес поділу по групах видів

діяльності і  ресурсів у залежності від типів  продукції, що продає

компанія. Стосовно до туризму це може бути, наприклад, лижний тур або

оригінальна екскурсійна  програма і т.п.

Департменталізація  по продукту має ряд переваг. Продукція стає

центральним елементом, щодо якого можуть координуватися всі  задачі

фірми. Рішення  приймаються швидше й ефективніше, чим у функціонально-організаційній компанії; обов'язку і продуктивність кожної

людини чітко  визначені. І останнє - департменталізація по продукту

найбільше відповідає динамічному оточенню, оскільки вона підтримує

гнучкість фірми  і сприяє швидкому реагуванню на зміну  умов.

Але департменталізація по продукту має і свої хиби. Відділи

зосереджуються  тільки на своєму виді продукції і  слабко орієнтуються в

проблемах всієї  організації. Страждає узгодженість дій  серед

підрозділів, тому що кожний відділ діє самостійно. Фірми  з такою

структурою більш  дорогі, чим функціонально організовані компанії, тому

що кожний відділ повинний мати власний штат спеціалістів.

Департменталізація  по споживачах - процес організації  різних видів

діяльності і  ресурсів таким чином, щоб кожний відділ міг уважно

реагувати на різноманітні потреби специфічних споживчих  груп. Наприклад,

серед туристів це аматори спокійного відпочинку, аматори спортивного

відпочинку, аматори  пригод і т.п.

Успіх департменталізації по споживачах залежить від спроможності

організації визначити  особливі категорії споживачів і  досліджувати їхні

специфічні потреби. Особлива перевага такого поділу праці  в тому, що він

дозволяє спеціалістам бути дуже чуйними у відношенні потреб особливих

споживчих груп. Часто це дає організації перевага в передбаченні нових

потреб клієнтів і дозволяє реагувати на них краще  і швидше, що дуже

важливо в умовах конкуренції. Широко поширений метод  департменталізації

по споживачах складається в тому, щоб одному відділу доручити питання

продажу путівок  споживачам, другому - роботу з транспортом, готелями і

т.д.

Департменталізація  по географічному положенню - це процес поділу по

групах видів  діяльності і ресурсів у залежності від особливостей місця

розташування  фірми. Департменталізація по географічному  положенню

застосовується  тоді, коли операції або ринки фірми  широко поширені. Але

вона використовується також і в однім місті. У  туризмі такий поділ праці

дуже поширено, тому що багато туристських фірм пропонують свої послуги в однім або декількох туристських регіонах: на Кіпрі, у Чехії, Франції і

т.д.

Головна перевага департменталізації по географічному  положенню в тому,

що вона сприяє кращому пристосуванню організації  до потреб особливих

споживачів і  особливостям різноманітних регіонів. Хиба такого поділу

праці складається  в тому, що контроль за відділами  організації й

узгодження їхні роботи утруднені і потребують збільшення

адміністративного штату.