Стратегическое планирование развития предприятий в сфере СКСТ

     Невозможно  переоценить значимость целей для  организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и  организации в целом.

     По  установившемуся мнению, существует два типа целей в зависимости от того, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели.

     Разделение  на долгосрочные и краткосрочные  цели является принципиальным, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация, в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными [4; с. 62].

     Выделяются  четыре сферы, применительно к которым  в организации устанавливаются  цели. Этими областями являются:

• Доходы организации;
• Работа с клиентами;
• Потребности и благосостояние сотрудников;
• Социальная ответственность.

     Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей.

     Цели  совершенно необходимы для успешного  функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

     Цели  должны быть:

• Достижимыми;
• Гибкими;
• Измеримыми;
• Конкретными;
• Совместимыми;
• Приемлемыми [8; с. 36].

5. Стратегия фирмы

 

     Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является сама стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, на достижение чего должна быть направлена деятельность организации, что должно быть получено в результате ее деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь стоящих перед ней целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает однозначность в определении поведения организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации [14; с. 15].

     1.5.1. Типы стратегий бизнеса

 

     Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     Существуют три основные области выработки стратегии конкурентного поведения фирмы на рынке.

     Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

     Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая.

     Третья  область определения стратегии  относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции.

     Наиболее  распространенные, выверенные практикой  и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связанные с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология [1; с. 93].

     Выделяют  четыре группы эталонных стратегий  развития бизнеса:

1. Стратегии концентрированного роста;
2. Стратегии интегрированного роста;
3. Стратегии диверсифицированного роста;
4. Стратегии сокращения.

     В группу стратегий концентрированного роста попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка, и не затрагивают три  других элемента. В случае следования  этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

     Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

     Стратегия усиления позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать  лучшие позиции.

     Стратегия развития рынка, заключающаяся в  поиске новых рынков для уже производимого  продукта

     Стратегия развития продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

     Группу  стратегий интегрированного роста  составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

     Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

     Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

     Стратегии диверсифицированного роста реализуются  в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

     Стратегиями данного типа являются следующие:

     Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных  в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

     Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

     Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

     Стратегии сокращения реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

     Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес.

     Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ  от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

     Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

     Стратегия сокращения расходов, основной идеей  которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

     На  практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Может проводиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [5; с. 84].

     1.5.2. Выработка и выбор стратегии фирмы

 

     Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа  портфеля продукции (бизнесов); выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

     Уяснение  текущей стратегии очень важно  потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

     Внешние факторы: размах деятельности фирмы  и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность  фирмы; общий характер и природа  недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам [10; c. 36].

     Внутренние  факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов; отношение к финансовому риску со стороны руководства, и проявление отношения к финансовому риску в реальной практике, в осуществляемой финансовой политике; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) [13; с. 56].

     Анализ  портфеля продукции представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления. Анализ портфеля продукции (бизнесов) дает наглядное представление  о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой арифметической суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

     Выделяют  шесть шагов проведения анализа  портфеля продукции (бизнесов).

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции.
2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции.
3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимо информации, а так же для выбора переменных, по которым будет проводится анализ портфеля.
4. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики.
5. Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
6. Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

     Проводя общий итог сказанному, следует подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля, которое должно учитываться руководством при принятии решения.