Совершенствование работы туристической фирмы

8.  Инвестиционный менеджмент. Это направление тесно связано с финансовым менеджментом и может рассматриваться как его составная часть. Речь идет о принятии решений относительно инвестиций.

9.  Стратегический менеджмент. Этим направлением должно зани­маться руководство туристского предприятия. Важны три составляющие стратегического менеджмента: анализ существующего положения дел, разработка и выбор альтернативы, мероприятия по реализации этой аль­тернативы. Сегодня для туристского предприятия весьма затруднительна разработка стратегии на долгосрочную перспективу. Связано это прежде всего с обстановкой в мире, угрозой войн и террористических актов, а так­же с вероятностью экологических катастроф и стихийных бедствий.

10. Quality-менеджмент (управление качеством). В последние годы это направление получает все большее распространение, в том числе в го­стиничном бизнесе. Речь идет не только о качестве пищи в ресторане при     

гостинице, но и о качестве обслуживания в целом, о качестве взаимоотно­шений в коллективе или с клиентами и т.д.

11. Производственный менеджмент. Имеется в виду весь производ­ственный процесс на предприятии и отладка технологий.

12. Информационный менеджмент. Это направление стало в послед­нее время очень популярным. Без современных информационных техно­логий сегодня немыслима деятельность ни гостиницы, ни ресторана, ни туристской фирмы. Брониро­вание мест в гостиницах, заказ столиков в ресторане, выбор маршрута — все это объекты управления информационного менеджмента. Организация бух­галтерского учета, аналитические программы финансово-хозяйственной деятельности, использование финансовых инструментов — тоже инфор­мационный менеджмент. На современных предприятиях туризма обычно строят систему ин­формационного менеджмента, объединяющую все службы предприятия.

13. Knowledge-менеджмент (управление знаниями). Данное направ­ление появилось несколько лет назад, когда многие предприятия за рубе­жом стали осознавать важность сохранения опыта тех, кто по каким-то причинам покинул предприятие. Важно также не дублировать разработку того или иного проекта, а воспользоваться уже существующими знаниями. То есть речь идет о формировании мощной базы данных для конкретного предприятия, охватывающей все направления его деятельности.

14. Коммуникативный менеджмент. Это направление может рассмат­риваться как деятельность по установлению коммуникаций между под­разделениями предприятия, а также между обслуживающим персоналом и клиентами или гостями. В турбизнесе коммуникации играют огромную роль, поскольку от успешных коммуникаций зависит успех того или ино­го мероприятия, установление контактов.

15. Анимационный менеджмент. В туристском и гостиничном бизне­се анимационный менеджмент занимает достойное место. Кстати, теперь такой менеджмент существует и на промышленных предприятиях. Речь идет об управлении развлекательными программами и работниками-ани­маторами в клубных или 4- и 5-звездочных отелях.

16. Международный менеджмент. Это направление актуально, если турфирма занимается приемом иностранных туристов или отправляет ту-

ристов из своей страны за рубеж. Важно знать культурные и этнографи­ческие особенности, законодательство тех стран, с которыми турфирма или гостиница работает или будет работать.

17. Менеджмент недвижимости. Очень важное направление, кото­рое сегодня, в условиях глобализации гостиничного и туристского бизне­са, получает все большее распространение. В гостиничных цепях появи­лась новая должность — менеджер по недвижимости, который принимает решения или вносит на обсуждение руководства предложения по продаже или покупке недвижимости.

18. Менеджмент безопасности. Это направление весьма важно в се­годняшней деятельности туристского предприятия. Различают два направ­ления в менеджменте безопасности: секьюрити и информационное. Для гостиницы важно грамотно организовать службу секьюрити, чтобы кли­енты могли себя чувствовать спокойно. Особенно это важно в отелях вы­сокого класса, где останавливаются VIP-персоны. Вместе с тем информа­ционная безопасность — залог успешной деятельности туристского предприятия на рынке. Однако иногда используются нечестные методы конкурентной борьбы и сбора информации о конкуренте, что может по­влечь за собой даже его разорение. В последние годы заговорили о сим­метричности информации, т.е. о том, что различные субъекты рынка дол­жны иметь право равного доступа к информации, например о курсе стоимости акций предприятий.

19. Мотивационный менеджмент. Речь идет об управлении на пред­приятиях туризма, построенном на приоритетах мотивации делового по­ведения, т.е. на создании условий для заинтересованности в результате и стремления к его достижению.

20.  Координационный менеджмент. Необходима координация дея­тельности всех служб предприятия индустрии туризма. Так, банкетная служба напрямую связана с рестораном. Тот в свою очередь — со служ­бой снабжения. В больших отелях остро стоит проблема координации дей­ствий всех сотрудников, участвующих в мероприятии. Некоторые функ­ции не могут быть возложены на одного топ-менеджера.

21. Менеджмент продаж. Речь идет, например, о продаже номеров, гостиничных услуг, основных и дополнительных, а также мест в торговом зале гостиничного ресторана. В функции менеджера по продажам турфир­мы, естественно, входят продажи туров.

22. Правовой менеджмент. Очень важное направление в менеджменте как гостиницы и ресторана, так и турфирмы. Специалисты службы право­вого менеджмента занимаются составлением договоров, разрешением юридических споров, т.е. всеми правоотношениями, возникающими в ходе деятельности гостиницы или турфирмы.

23.  Экологический менеджмент. Чрезвычайно важное направление в менеджменте гостиницы. Специалисты по экологическому менеджмен­ту разрабатывают экологические программы. За рубежом экологии уделя­ется большое внимание: устанавливаются специальные механизмы по очи­стке сточных вод, утилизации отходов, сокращается количество стираемого белья (сейчас это очень популярно). Как мы уже говорили, практически во всех отелях Испании и Германии, даже в 4- и 5-звездочных, в ванных висят объявления, в которых высказывается просьба клиентам сообщать о том, с какой периодичностью они хотят менять постельное белье.

24. Риск-менеджмент. В условиях нестабильности внешней среды, в которой работают предприятия индустрии туризма, вопросы управле­ния рисками, безусловно, становятся важными. Кроме того, существует риск вложения капиталов, партнерский риск и т.д. Предвидеть риск слож­но, но сделать все возможное для снижения его последствий менеджер в ту­ризме обязан.

25. Антикризисный менеджмент. Существуют два основных направ­ления в антикризисном менеджменте: проведение мероприятий по недо­пущению кризиса и мероприятий по выходу из кризиса. Хотя во втором случае, наверное, целесообразно говорить о кризисном менеджменте. Мерами по недопущению кризиса могут быть слияние компаний, покупка или, наоборот, продажа гостиничными цепями новых объектов, смена ту­ристских направлений. Например, многие фирмы, занимающиеся поезд­ками в Израиль (да и некоторые израильские фирмы), меняют туристские направления, ориентируясь на ЮАР, Европу и др.

26.  Yeld-менеджмент. Управление доходами. В последние годы вы­делилось в особое направление. В гостиницах появилась должность Yeld-менеджера.

II.    Анализ организации управления турфирмой

   2.1 Область деятельности фирмы

Предприятие, которое будет рассматриваться в данной работе и на основании деятельности, которой будет проводиться дальнейший анализ, является туристическая фирма «Карланж». Данная фирма является одной из новых тур фирм города Москвы.

         Туристическая фирма "Карланж" была основана 22 февраля 2003 года.   Фирма сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. В 2004 году фирма впервые выступила в качестве тур оператора в летней программе «В Испанию с нами». В 2005 году впервые были предложены собственные туристические программы по Московской области, затем была разработана программа путешествий по Сибири,  получившие признание московских, иногородних и иностранных туристов - приключенческий автомобильный тур по северу Омской области "Таежное ралли" и сплав на байдарках под названием "Тайны таежной реки". В этом же году фирма награждена дипломом Международного выставочного центра «InterSib» за профессиональную работу. Огромную популярность завоевали круизы по реке Иртыш на крупнейшем омском теплоходе туристического класса "Римский-Корсаков". Помимо организации внутренних туров, "Карланж" активно работает в сфере приема в России иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан. прибывающих , как с деловыми, так и с частными целями. 
   На сегодняшний день штат сотрудников фирмы составляет 21 человек. Налажены контакты со всеми ведущими гостиницами города, а также крупнейшими санаториями Московской области. В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы российских и иностранных авиакомпаний.

Политика работы фирмы направлена на качественное и достойное оказание туристических услуг.

Фирма расположена в г. Москвы на улице Народная, д. 13 с  большой доступностью для населения.

Конечная цель любого предприятия - обеспечение наибольшей экономической эффективностью деятельность предприятия.

Главной задачей ООО «Карланж» является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам. Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения.

2.2 Анализ структуры управления ООО «Карланж»

Целью выполнения данного пункта явилось проведение детального анализа организационной структуры и функциональных обязанностей подразделений.

В настоящем разделе дана оценка соответствия существующей организационно-функциональной структуры целям и задачам, стоящим перед предприятием, а также методическим нормам организационного строительства.

Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

Генеральному директору подчиняется Гл.бухгалтер и Управляющий директор, Гл.бухгалтеру подчиняется бугалтер, управляющему – юрист, специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь – менеджеры, секретарь, курьер

Рис.1Структура управления ООО «Карланж»

Существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. Поскольку система управления ООО «Карланж» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Существующая оргструктура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. Поэтому при анализе оргструктуры во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные наблюдения.

При анализе оргструктуры ООО «Карланж» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

               У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;

               В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;

               Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;

               Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;

               При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;