Анализ проблем рынка делового туризма и пути их решения

В перечисленных вариантах стратегии фирма приобретает конкурентные преимущества, которые не только могут положительно сказаться на уровне работы фирмы с туристами, но и будут иметь долговременный характер, поскольку конкурентам, чтобы добиться таких же преимуществ, придется пройти достаточно длительный путь развития своих ресурсов, в течение которого компания, конечно же, на месте стоять не будет.

Внутренняя среда компании

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений.Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели компании «Конкорд»:

• Получение прибыли;
• Удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
• Позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
• Условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
• Публичная ответственность и имидж организации.

Структура компании:

Генеральный директор - Мила Мелендер

Директор по маркетингу и  продажам - Александр Дрешин

Отдел бронирования и продажи билетов (авиа и железнодорожных)

Начальник отдела - Дмитрий  Маковский

Отдел по организации  деловых поездок

Начальник отдела - Алла Асонова

Отдел по организации  частных туристических поездок

Менеджер - Пискунова Наталья

Менеджер - Николенко Светлана

Визовый отдел

Менеджер по выездным визам  – Виктория Самарянова

Менеджер по выездным визам  – Ольга Карюкина

Менеджер по въездным визам  – Дмитрий Волжин

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть  работы, которая должна быть выполнена  заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его  должности. На основе решения руководства  о структуре каждая должность  включает ряд задач, которые рассматриваются  как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это  предписано, организация будет действовать  успешно.

Основная задача компании «Конкорд» - предоставление высококачественного сервиса конечному потребителю.

Технология производства: состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой  технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и  планирования, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние  безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг.

Персонал: штат сотрудников – 73 человека. Туристический бизнес должен удовлетворять любые запросы клиента и от менеджеров здесь зависит, станет ли этот клиент постоянным или больше никогда не вернется. Грамотный менеджер не только привлечет клиента своим профессиональным знанием направления, но и увеличит доход турфирмы. Что бы ни хотел клиент, оформить паспорт или визу, забронировать билет или тур целиком, его запрос должен быть удовлетворен.

Участие в рекламных турах  туроператоров и периодическое  повышение квалификации способствуют профессиональному росту менеджера, а, значит, повышает качество оказываемых туристическим агентством услуг.

В компании существует определенная политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и его мотивации.

Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты поведения  и традиции, мировоззренческие особенности  руководителей, философия менеджмента.

Внешняя среда компании:

Внешняя среда рассматривается  как сочетание двух сравнительно независимых подсистем:

1) макроокружения

2) непосредственного окружения.

Макроокружение (макросреда) формирует условия среды существования  туристского предприятия. В большинстве  случаев макросреда не имеет специфического характера в отношении отдельно взятой организации. Тем не менее, любая из организаций ощущает на себе ее воздействие и не может ею управлять.

«Конкорд» уделяет большое  внимание определению рыночного потенциала туристского предприятия. Маркетинг подвергает рассмотрению вопросы, относящиеся к численности населения, расположению его по отдельным странам и регионам, по возрастным категориям, выделяя трудоспособное население, учащихся и пенсионеров.

Экономические факторы не менее значимы, чем демографические. Мало знать, какое количество у фирмы  возможных клиентов. Важно установить, сколько и какие услуги они  пожелают купить. На платежеспособность жителей оказывает воздействие  немало факторов, среди которых можно  обозначить и степень экономического развития самой страны, и размер оплаты труда населения, и уровень инфляции, и уровень безработицы.

На существование туристского  предприятия влияют природные факторы, тем более что проблемы разумного  потребления природных ресурсов, охраны окружающей среды включаются в разряд всеобщих. Кроме того, природные  факторы (флора и фауна, климат, топография) – основная причина, склоняющая клиентов к осуществлению поездки и  посещению того или иного региона  или страны.

Изучение политико-правовых факторов макроокружения нужно проводить  обязательно, для того чтобы располагать  четким представлением о действиях  органов государственной власти и управления по отношению к развитию общества и средствах, с помощью  которых государство намерено претворять в жизнь свою политику. Рассмотрение законов и других нормативных  актов, определяющих правовые нормы  и границы отношений, предоставляет туристскому предприятию возможность найти для себя позволительные пределы действий и возможные методы защиты своих интересов. При этом нужно изучать правовые акты, определяющие развитие хозяйственной деятельности в целом и туристского бизнеса в частности.

Другой важной частью непосредственно  внешней среды являются конкуренты, принимающие участие в постоянной «войне» за потребителей. Собственно конкуренты и устанавливают те критерии, которые предприятию необходимо достигнуть или превзойти.

Очень мало туристских предприятий, которые имеют возможность независимо организовать тур, снабдить клиентов всеми  нужными транспортными средствами, дать жилье, обеспечить питание и  т. д. Для этого, как правило, используются фирмы и организации, заполняющие  пробелы в комплексном обслуживании, «двойники»:

1) фирмы, обеспечивающие  места проживания;

2) транспортные фирмы;

3) экскурсионные фирмы  и фирмы, предлагающие услуги  по сопровождению и информационному  обеспечению туристов;

4) посреднические туристские  предприятия;

5) торговые предприятия;

6) предприятия общественного  питания и т. д.

Немаловажное влияние  на работу турпредприятия оказывают связи с контактными аудиториями. Они включают в себя группы лиц, предприятий, учреждений, вероятно или в действительности оказывающих влияние на работу турфирмы. Возможное влияние может проявляться как в сохранении нейтралитета во взаимоотношениях с турфирмой, так и в проявлении конкретного отношения к ней

Главными контактными  аудиториями, охватывающими турпредприятие, являются:

• финансовая среда (банки, финансовые, страховые компании, инвестиционные фонды и другие финансово-кредитные учреждения);
• средства массовой информации (пресса, радио, телевидение, интернет);
• общественность (союзы потребителей, социальные объединения, а также жители, не являющиеся какой-либо организованной массой, например обитатели курортной зоны);
• сотрудники фирмы, от мнения которых о деятельности своего турпредприятия зависит их отношение к работе.

 

Хороший имидж туристского предприятия в глазах ее собственного персонала результативно влияет и на другие контактные аудитории. Стало быть, от руководства туристской организации требуются стремление к увеличению степени информированности сотрудников о деятельности предприятия, осуществление действий по стимулированию их труда, росту социальных гарантий.

Следовательно, туристская организация на рынке функционирует  не изолированно, а под влиянием всевозможных сил, которые являются внешней средой маркетинга. Связи, формирующиеся  между субъектами среды и турпредприятием, различны, и по характеру влияния на них со стороны предприятия они могут быть подвластными и неподвластными. Задача туристской организации состоит в доведении до минимума количества неподвластных факторов среды и изыскании возможностей опосредованного воздействия на них.

    Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Проведем SWOT – анализ, чтобы  наглядно представить выводы о сильных  и слабых сторонах деятельности организации  в связи с внешними возможностями  и угрозами.

1.1 Сильные стороны  компании:

• Обширная сеть агентств, обеспечивающая стабильную реализацию туристского продукта;
• Лидирующее положение на рынке;
• Эффективная реклама;
• Надежный, профессиональный менеджмент;
• Наличие необходимых финансовых ресурсов;
• Разработки инновационных проектов продвижения продукта;
• Высококвалифицированный персонал;
• Географический охват;
• Доля рынка;
• Гибкость, быстрая реакция на события;
• Ценовая политика

1.2 Слабые стороны:

• Ограниченные возможности по разработке туристских продуктов;
• Значительное влияние фактора сезонности на прибыль
• Отсутствие четкой стратегии
• Количество региональных агентств недостаточно, хотя число агентств в Москве постоянно увеличивается.

1.3. Возможности:

• Увеличение темпов роста рынка;
• Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
• Возможность снижения цен;
• Выход на новый рынок.

1.4. Угрозы:

• Спад в экономике страны, вызванный мировым кризисом;
• Неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют;
• Снижение платежеспособности населения;
• Изменения во вкусах потребителей;
• Введение новых законов о туристской деятельности (увеличение стоимости лицензии на право заниматься выездным туризмом, обязательная стандартизация и т. д.), повышение налогов, изменение политической и экономической ситуации как в России, так за рубежом.

SWOT – анализ

«Сила и возможности»

1. Выход на новые сегменты при высоком уровне обслуживания позволит повысить конкурентные позиции;

2. Снижение цены при высоком уровне обслуживания и прочной конкурентной позиции позволит привлечь новых клиентов;

3. Организация новых каналов сбыта позволит увеличить количество потребителей;

4. Организация исследований рынка на должном уровне позволит выявить предпочтения клиентов и отслеживать изменения их предпочтений.

 «Сила и  угрозы»

1. Удачное месторасположение  позволит удержать конкурентные  позиции;

2. Хорошее понимание потребителей  позволяет изменить варианты  продаваемых туров даже при  условии сокращения спроса.

3. Прочные конкурентные  позиции помогут удержаться в  условиях сложившейся экономической  ситуации в стране.

«Слабость и возможность»

1. Возможность выхода на новые сегменты при низкой квалификации персонала отдела маркетинга может превратиться в угрозу деятельности организации и даже привести к убыткам;

2. Размещение рекламы поможет привлечь потенциальных клиентов;

3. Влияние сезонности позволит фирме выти на новый сигмент.

 «Слабость  и угроза»

1. Невысокий уровень маркетинговых исследований может стать выгодной для конкурентов и затруднить сбытовой процесс;

2. Непродуманность рекламной кампании может снизить спрос и общую прибыль;

3. Спад в экономике страны приведёт к изменению стратегии фирмы

PEST-анализ

PEST-анализ (иногда обозначают  как STEP) — это маркетинговый  инструмент, предназначенный для  выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес - единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

Политические  факторы	Влияние экономики
Текущее законодательство на рынке	Экономическая ситуация и  тенденции
Будущие изменения в законодательстве	Динамика ставки рефинансирования
Европейское/международное  законодательство	Уровень инфляции
Регулирующие органы и  нормы	Инвестиционный климат в  отрасли
Правительственная политика, изменение	Заграничные экономические  системы и тенденции
Государственное регулирование  конкуренции	Общие проблемы налогообложения
Торговая политика	Налогообложение, определенное для продукта / услуг
Ужесточение госконтроля  за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции	Сезонность / влияние погоды
Выборы на всех уровнях  власти	Рынок и торговые циклы
Финансирование, гранты и  инициативы	Платежеспособный спрос
Группы лоббирования/давления рынка	Специфика производства
Международные группы давления	Товаропроводящие цепи и  дистрибуция
Экологические проблемы	Потребности конечного пользователя
Прочее влияние государства  в отрасли	Обменные курсы валют
	Основные внешние издержки
Социокультурные тенденции	Технологические инновации
Демография	Развитие конкурентных технологий
Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы	Финансирование исследований
Структура доходов и расходов	Связанные / зависимые технологии
Базовые ценности	Замещающие технологии/решения
Тенденции образа жизни	Зрелость технологий
Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии	Изменение и адаптация  новых технологий
Модели поведения покупателей	Производственная емкость, уровень
Мода и образцы для  подражания	Информация и коммуникации, влияние интернета
Главные события и факторы  влияния	Потребители, покупающие технологии
Мнения и отношение  потребителей	Законодательство по технологиям
Потребительские предпочтения	Потенциал инноваций
Представления СМИ	Доступ к технологиям, лицензирование, патенты
Точки контакта покупателей	Проблемы интеллектуальной собственности
Этнические / религиозные  факторы
Реклама и связи с общественностью