Закупочная деятельность

• провести анализ и определить момент участия совета директоров в отдельных процессах, например, будет ли это «предконтроль» (принятие определенных решений до проведения закупки) или «постконтроль» (отчеты о выполнении/невыполнении программ и планов) по определенным процессам;
• определить форму участия, например установление принципов организации и последующий контроль в виде периодических очных отчетов генерального директора на совете директоров; установление принципов и контроль за их соблюдением в рамках ревизионных проверок;«точечное» погружение в проведение закупочных процедур, например, если сумма превышает определенную советом директоров величину; или комбинация различных форм участия;
• осуществить прогнозирование эффективности своего участия в отдельных процедурах и определить круг (объем) своего участия (например, необходимо ли участие совета директоров в процедурах закупок у единственного источника или в закупках ниже заранее определенной им величины и т. д.);
• осуществить планирование процедур по направлениям, в том числе определить компетенции и ответственность структурных подразделений, и выработать оптимальные схемы их взаимодействия;
• обеспечить организацию собственно корпоративных процедур, т. е. разработку и принятие регламентирующих документов;
• определить форму и степень участия совета директоров и ревизионной комиссии в процессе контроля за соблюдением установленных процедур и т. д.

 

3.3 Решения совета директоров

Поскольку внедрение процедурных  мер является для менеджеров достаточно болезненным процессом, нередко  наталкивающимся на сопротивление  или даже саботаж, этот процесс требует  четко выраженной политической воли собственника и должен быть определен  вышестоящим органом — советом  директоров. В качестве основных документов, регламентирующих процедуры закупочной деятельности в компании и утверж-даемых советом директоров, можно назвать:

• различные стандарты осуществления закупочной деятельности на предприятии — документы, определяющие подходы и принципы к закупкам на предприятии;
• положение о порядке проведения закупок, определяющее круг участников в данных процедурах, их основные права и обязанности;
• положение об органе, осуществляющем закупки и регламент его деятельности;
• правила, порядки и методические рекомендации по проведению закупок по определенному виду продукции;
• и др.,

а также решения, которые  целесообразно (в той или иной конфигурации) принять советом директоров:

• утверждение программы (плана) закупок на определенный период (целесообразно на год, но возможно и на квартал, полугодие);
• утверждение отчета генерального директора по закупкам за определенный период, а также предварительное утверждение формата такого отчета;
• определение способа информационного оповещения потенциальных участников о проводимых компанией конкурсах;
• и т. д.

Кроме того, целесообразно  предусмотреть:

• возможность включения в состав органа, осуществляющего конкурсные закупки, члена совета директоров/ревизионной комиссии или его/их представителей;
• порядок информирования совета директоров о проведении особых закупок, например очень крупных, или осуществленных у единственного источника, или иных (определяется самостоятельно);
• участие совета директоров в рассмотрении жалоб и претензий потенциальных участников конкурсов;
• информирование совета директоров о разногласиях, возникающих на определенных этапах закупочной деятельности и т. д.;
• ограничения на проведение конкурсов по определенным видам продукции и/или по иному критерию, определяемому советом директоров самостоятельно;
• и др.

 

4. Проблемы закупочной деятельности

 

1. Ключевые проблемы организации закупочной деятельности современных российских промышленных предприятий

Функционально система закупок  обычно состоит из трех основных блоков:

· закупки - в этот блок входят подразделения, осуществляющие поиск  и выбор контрагентов, заключение и ведение договоров, а также  распределение ресурсов внутри организации-заказчика.

· финансирование - помимо подразделений, обеспечивающих оплату по заключенным  договорам и счетам, в этот блок входят также все задействованные  в составлении и утверждении  сметы расходов и планов заключения договоров.

· контроль - эта функция  выполняется руководством заказчика, а также возлагается на подразделение, обеспечивающее контроль его хозяйственной  деятельности.

Такое распределение ролей  присутствует и в закупках коммерческих структур, и государственных заказчиков, действующих на основе российского  законодательства. В последнем случае ряд функций выделенных из сферы  компетенции заказчика другим органам, например, финансирование осуществляет Казначейство, а контроль - орган  исполнительной власти, отвечающий за экономическое развитие, например, Министерство экономического развития Российской Федерации.

Обычно система закупок  строится на основе одной из трех моделей:

· централизованной;

· децентрализованной;

· распределенной.

Иногда встречаются комбинированные  модели, однако в основе их всегда лежит  одна из перечисленных выше.

Ядром централизованной модели является структурное подразделение (в зависимости от организационной  структуры - отдел, служба, управление, департамент), основной задачей функция  которого является сбор заявок от подразделений-потребителей продукции (заказчиков), и проведение на их основании всего закупочного  цикла, от поиска и выбора контрагентов до контроля выполнения контракта на поставку.

В децентрализованной модели каждое из профильных подразделений  компании (обычно на уровне самостоятельных  структурных подразделений) осуществляет закупки в своей сфере компетенции, например, канцелярские товары приобретает  хозяйственный отдел, а компьютеры - отдел информатизации технологий.

При этом может существовать и отдел (служба) закупок, поддерживающий и координирующий закупочную деятельность остальных подразделений. Он может, например, выполнять общие методические функции, проводить мониторинг рынка, отслеживать работу разных заказчиком с одним поставщиком, проводить  проверки закупочной деятельности заказчиков и т. д.

При использовании распределенной модели закупок каждое подразделение (обычно на уровне самостоятельной хозяйственной единицы, в частности, структуры входящие в состав одного холдинга или филиалы организации) проводит все необходимые для своих нужд закупки самостоятельно.

Для этих целей внутри организаций-заказчиков создаются специализированные закупочные отделы (или иные аналогичные по функциям структурные единицы, вплоть до отдельного специалиста по снабжению - «завхоза»).

В распределенной модели может  также существовать отдел (служба) закупок. Его функция - объединять однотипные закупки разных заказчиков в общий  заказ, а также методическая и  маркетинговая поддержка и контроль. Кроме того, этот отдел может проводить  закупки для заказчиков, не имеющих  собственных специалистов.

Побудительные мотивы для  принятия решения о реорганизации  системы закупок на базе конкурентных методов могут быть весьма разнообразными, от экономических расчетов до директивного решения руководства, посетившего  конференцию или семинар по организации  снабжения. Соответственно, и последующие  результаты использования технологии конкурентных закупок могут быть зачастую диаметрально противоположными, вплоть до вредоносных. Без понимания  и поддержки реорганизации всеми  членами руководства, вероятность  достижения успеха весьма невелика.

 От подразделения-потребителя  продукции (Заказчика), например, Пресс-службы, заявка на закупку (календарей) направляется в подразделение,  ответственное за закупку продукции  данной категории (Хозяйственный  отдел). В случае, если в компании  действует система планирования (а такое уже стало нормой), заявка с самого начала включается  в смету расходов (утверждаемую  ежеквартально), однако, конечно же, бывают и внеплановые закупки.

На основании утвержденных Руководством смет расходов, составляется план закупок.

Получив заявку на закупку, закупающее подразделение проводит поиск контрагентов, изучая предложения  потенциальных поставщиков. С выбранным  поставщиком проводятся переговоры, в ходе которых согласуются все  детали будущего договора, включая  цену, условия поставки и т. д.

Поставщик, с которым ранее  работать компании не доводилось, проверяется  Службой безопасности, а проект договора согласуется с юристами. После  окончательного согласования с поставщиком  этот договор подписывается поставщиком  и правомочным представителем организации.

Договор обычно ведет закупающее подразделение, а оплату осуществят бухгалтерия.

При анализе системы закупок  организации важно понять, кто  участвует в процессе принятия решения (формально и фактически) и какова их роль. Условно выделяют шесть  таких ролей:

· инициаторы;

· пользователи;

· лица, принимающие решения;

· авторитеты;

· покупатели;

· «привратники».

Возможно сочетание нескольких ролей у одного сотрудника. Таким  образом, необходимо правильно оценить  не только формальную структуру (какие  структурные подразделения и  должностные лица участвуют в  закупках), но и неформальные роли в  принятии решений.

В крупной организации  процесс закупок бывает достаточно долгим и требует не мало согласований. В принципе, при правильной организации, это не так уж и плохо - многочисленные внутренние фильтры снижают возможные  риски, как по отношению к поставщику, так и связанные с недобросовестностью  закупщиков.

В настоящее время в  практике российских компаний можно  условно выделить три основных подхода  к внедрению системы конкурентных закупок.

Использование первых двух напрямую вытекает из накопленного профессионального  опыта специалистов, занимавшихся до этого, соответственно, государственными закупками в различных госструктурах  и закупками по проектам международных  финансовых организаций, таких как  Всемирный банк. Специалисты же третьей  «школы», с самого начала работая  в бизнесе, разрабатывают методы и методики самостоятельно «с нуля», время от времени заимствуя элементы из госзакупок, закупок МФО и опыта  зарубежных коллег.

Конечно, руководитель может  директивно обязать своих подчиненных "с завтрашнего дня закупать все по конкурсам". Но подобные полумеры принести пользу могут далеко не всегда. Гораздо правильнее полностью модифицировать систему снабжения, органически  встраивая в нее конкурентные методы закупок.

Для любой серьезной организации  полный демонтаж старой системы закупок  весьма проблематичен, так как приостановка хозяйственной деятельности может  нанести смертельный удар всему  бизнесу. Не говоря уж о том, что новая  закупочная система может оказаться  вовсе не эффективнее старой (ведь многое зависит от квалификации и  целей ее архитекторов и строителей, а также пользователей). Поэтому  переход к конкурентным методам  закупок правильнее всего реализовывать  как эволюцию, а не революцию.

Обычно доминируют два  приоритета системы закупок: повышение  экономической эффективности закупок  и улучшение контроля за закупками.

Эффективность включает в  себя как получение требуемых  товаров, работ и услуг на более  выгодных условиях (цена + качество + сроки + …), так и снижение затрат на проведение закупки.

Контроль в первую очередь  заключается в проверке целесообразности закупок - соответствия предмета закупки  реальным потребностям организации. Сюда также примыкает снижение уровня коррумпированности и некомпетентности специалистов, отвечающих за закупки.

Определив для себя цели, которые мы планируем достичь, можно  приступить к "реконструкции" системы  закупок.

Вариантов реализации задуманных перемен не мало, выбор и конкретные способы зависят от текущего состояния  дел в организации, причем не только ситуации с закупками, но и организационной  структуры в целом, процедур согласования и принятия управленческих решений  и т. п.

2. Проблема выбора поставщика в закупочной деятельности

Тенденции покупок вместо собственного производства, улучшения  качества, снижения уровня запасов, интеграции систем поставщиков и покупателей  в единую ЛС, взаимодействия и координации  в логистических каналах совместного  бизнеса обусловили потребность  повысить эффективность работы с  поставщиками. В настоящее время  наблюдается повышение внимания к тщательному выбору поставщиков  и предъявлению более высоких  требований.

Прежде поставщик рассматривался как продавец, предоставляющий необходимый  материал, которого не интересовали проблемы эффективного производства и качества производимой из его материалов продукции. В современных условиях хозяйственные  субъекты все больше осознают свою взаимозависимость и ответственность  друг перед другом. Поставщики и  фирмы-покупатели становятся партнерами по бизнесу в рамках платформ В2В  или В2С. Работая совместно, они  могут добиться снижения затрат и  улучшения качества товаров и  услуг. Именно эти соображения, а  не борьба за большую часть доходов, выходят сейчас на первый план.