Пути оптимизации логистических систем

Рассмотрим каналы распределения, по которым продукты из конечного производства через систему распределительных центров попадают в конечное потребление. Производство может выбрать различные каналы распределения: с созданием распределительного центра в месте производства и в месте потребления продукции.

Товар может попасть напрямую к конечному потребителю. Первоначальная стоимость товара, в данном случае будет наименьшей, т.к. посредники будут исключены из цепи и стоимость товара возрастет лишь на расходы по доставке товаров.

Канал распределения через распределительный  центр в месте производства неприемлем по причинам, которые вызваны закупками товара большими партиями, что не позволяет посредникам формировать широкого ассортимента.

Широкий ассортимент формирует  оптовик, специализирующийся на данном направлении и расположенный в месте сосредоточения потребления. Этот посредник специализируется на оказании максимального сервиса конечному потребителю. Канал распределения через двух оптовиков (в месте производства и в месте потребления) обеспечит наибольший сервис потребителю, но при этом стоимость товара будет наиболее высокой.

Наиболее выгодное распределение (для потребителя) - напрямую через  распределительный центр в месте потребления.

При построении логистической системы  распределения применяется следующая  последовательность выбора оптимального варианта распределения:

1. Изучение конъюнктуры рынка  и определение стратегических целей системы распределения.

2. Определение прогнозируемой величины  материального потока, проходящего  через систему распределения.

3. Составление прогноза необходимой  величины запасов по системе в целом и на отдельных участках материалопроводящей цепи.

4. Изучение транспортной сети  региона обслуживания, составление  схемы материальных потоков в пределах системы распределения.

5. Изучение различных вариантов  движения системы распределения.

6. Оценка логистических издержек  для каждого из вариантов.

7. Реализация выбранного для  выполнения одного из разработанных вариантов.

Для того, чтобы из множества вариантов выбрать один, необходимо установить критерий выбора, а затем оценить каждый из вариантов по этому критерию. Таким критерием, как правило, является критерий минимума приведенных затрат, т.е. затрат, приведенных к единому годовому измерению.

Для реализации принимается тот  вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное  значение приведенных (годовых) затрат.

Необходимым условием возможности  выбора канала распределения, а также оптимизации всего логистического процесса является наличие на рынке большого количества посредников.

Использование посреднических услуг  для многих предприятий является необходимым условием успешным продвижением товара. Решить задачу, что выгодней в данном случае: воспользоваться услугами посредников или самостоятельно выходить к потребителю необходимо каждому предприятию самостоятельно. То есть необходимо учесть все плюсы и минусы конкретной системы распределения.

Услуги посредника являются востребованными, если их стоимость ниже собственных расходов на выполнение каких-либо работ.

Оптимизация канала распределения, а затем и цепи распределения возможна лишь при наличии на товарном рынке большого количества предприятий, осуществляющих функцию посредника.

При рассмотрении концепции стратегического  управления затратами выделяют три  базовых элемента:

1. Цепочки ценностей.

2. Стратегическое позиционирование.

3. Затратообразующие факторы.

На этапе рассмотрения цепочки  ценностей необходимо выделить основные области распределения. Процесс  организации управленческого учета  сосредотачивает свое внимание на процессах, происходящих внутри предприятия: закупках, административных расходах, материальном движении. Ключевым моментом в существующем механизме является получение максимального дохода посредством доведения до максимума разницы между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий цепочки ценностей, ориентирован на всех участников производственно-сбытовых систем. Со стратегической точки зрения цепочки распределения и соответствующего учета затрат позволяет выделить пять областей эффективности взаимодействия:

· Связь с поставщиками.

· Связь с потребителями.

· Единство технологических связей внутри одного подразделения.

· Связи между подразделениями  внутри предприятия.

· Связи между предприятиями, работающими  в единой логистической сети.

Вторым базовым элементом логистической  системы является стратегическое позиционирование. Роль анализа и направленности управления затратами будет зависеть от того, какой путь выбирает предприятие. Это может быть лидерство на затратах, либо дифференциация продукции. Как правило, эта проблема глубоко и всесторонне рассматривается в рамках стратегического менеджмента. Отметим лишь, что выбранная стратегия существенным образом окажет влияние на формирование системы учета логистических затрат и конфигурацию информационной системы.

При рассмотрении третьего элемента затратообразующего фактора необходимо разделять на стратегические структурные и функциональные факторы.

Стратегические структурные факторы:

· масштаб распределения: объемы инвестиций в различные функциональные области логистической системы;

· диапазон: вертикальная и горизонтальная интеграция;

· опыт;

· технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат;

· сложность: широта ассортимента продукции.

Функциональные факторы:

· постоянное усовершенствование процессов  и трудовых ресурсов;

· комплексное управление качеством (TQM);

· оптимальная загрузка мощностей;

· эффективная планировка предприятия;

· эффективность проекта или  расчета;

· использование связей с поставщиками или заказчиками с точки зрения цепочки затрат.

Приведение в действие каждого из указанных факторов или их групп способно оказать самое существенное влияние на величину и динамику затрат.

Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов - качеству.

Качество, как важнейший элемент  стратегического управления затратами, следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает не только логистику предприятия, но и всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.

На основании вышеизложенного, можно сделать следующие краткие выводы.

Конечной целью движения любого материального потока является его  потребление, которое может быть производственным - в качестве средств  или орудий труда, или непроизводственным - на личное потребление и потребление  на предприятиях непроизводственной сферы.

Поставщик и потребитель материального  потока являются двумя микрологистическими системами, связанными между собой логистическим каналом (каналом распределения).

Логистический канал - множество посредников, обеспечивающих движение материального  потока от производителя к потребителю. После того, как сделан выбор конкретных посредников, логистический канал  превращается в логистическую цепь. Логистические каналы бывают с прямыми  связями (без участия оптово-посреднических фирм) и без прямых связей (с участием посредников) - более предпочтительную.

При выборе канала распределения выбирают складскую или транзитную форму  товародвижения. Каналы распределения  строятся с созданием распределительного центра в месте производства или  в месте потребления продукции.

Объединение комплекса мер по доведению  продукции от производителя к  потребителю обеспечивает значительное повышение эффективности деятельности предприятия.

1.3 Направления работы службы логистики на предприятии

При внедрении  логистического управления на предприятии  возникают трудности, связанные  с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития личного состава. Большинство людей не любят изменений, т.к. для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они: не ориентируются в направленности изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются оказаться в результате изменений ненужными; считают, что не справятся с новыми обязанностями; не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители  функциональных подразделений оказывают  сопротивление, когда изменения  ставят под угрозу их позиции и  власть, т.е. в тех случаях, когда: уменьшается их доля в доходах  предприятия; уменьшается их влияние  на принятие решений; сокращаются возможности  их контроля над ресурсами предприятия; наносится ущерб их репутации.

К другим проблемам  организации логистического управления на предприятии относятся: отсутствие специалистов по логистике с необходимым  опытом работы, авторитетом, непонимание  высшего руководства целей и  потенциала логистического управления.

Специалисты по логистике  должны обладать системным мышлением  и иметь представление о ресурсах предприятия. Для эффективного решения  логистических задач специалист по логистике должен:

- иметь доступ  ко всем видам и уровням  информации;

- располагать  официальными полномочиями своей  должности в иерархии управления  предприятием, что позволит ему  принимать решения, в том числе  кадровые;

- подчиняться  напрямую одному из заместителей  генерального директора или непосредственно  генеральному директору, чтобы  иметь относительную независимость  от руководителей других функциональных  подразделений предприятия;

- обладать высоким  личностным и профессиональным  авторитетом;

- быть хорошим  менеджером.

Рассмотрим организационную  структуру логистики на предприятии.

При традиционном варианте управления материальными  потоками на предприятии, отсутствует  системность управления. Так, связи  между логистическими операциями, соответствующими разным функциональным областям, четко  не определены, зачастую устанавливаются  не целенаправленно, а случайно. Отсутствует  организация, объединение логистических  операций в единую, общую для предприятия, функцию управления материальными  потоками. Также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать. В результате нет, как таковой, оптимизации  сквозного материального потока в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления материальными потоками отсутствуют  интегративные свойства. Поскольку  логистические функции тесно  переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто  приводит к распределению логистических  функций по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать  с целью рациональной организации  сквозного материального потока на предприятии в целом. Поэтому  для эффективного решения логистических  задач необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы, которая будет реализовывать  следующие основные задачи.

К основным задачам  логистической службы относятся:

1. Развитие, формирование, реорганизация логистической службы.

2. Разработка и  реализация логистической стратегии  предприятия.

Внутренняя и  внешняя логистическая интеграция:

1) формирование  взаимодействий, гармоничных и продуктивных  рабочих отношений между сотрудниками  различных функциональных подразделений,  которые обеспечивали бы достижение  цели логистической службы, организация  их совместной работы;

2) координация  деятельности в функциональных  областях логистики на предприятии;

3) управление материальными  потоками и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных  отношений с поставщиком и  заканчивая доставкой покупателю  готовой продукции.

Для построения организационной  структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

По аналогии с  историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистическим  управлением различных сфер деятельности предприятий, эволюция логистических  структур на предприятиях проходит также  следующие три стадии.

На первой стадии основная функции логистики - доставка продукции предприятия в розничную  сеть. На этой стадии логистические  функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции  к объединению логистических  функций в организационные подсистемы.

На второй стадии к доставке продукции в розничную  сеть добавляются и другие: организация  хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. Логистические  функции не только расширяются, но и  объединяются большинство логистических  операций, и создаются системы  доставки товаров по заказам клиента.

На третьей  стадии происходит полное объединение  всех логистических операций на предприятии. В набор логистических задач  включаются построение логистической  системы, участие в планировании производства и прогнозировании  продаж; организация закупок материальных ресурсов для предприятия, организация  поставок товаров за рубеж и др.