Принципы и сущность логистической концепции на примере предприятия

В современных условиях активно распространяется новая  логистическая концепция,  которую  большинство исследователей называют интегральной парадигмой или концепцией интегрированной логистики. Она по  существу развивает информационную и маркетинговую концепцию,  учитывая новые условия бизнеса на современном этапе, в частности [1 с. 74]: 

· новое понимание  механизмов рынка и логистики  как стратегического элемента в  конкурентных возможностях фирмы;

· перспективы интеграции между логистическими партнерами,  новые организационные (структурные) отношения;

· новые технологические  возможности, в частности, в области  гибких производств и информационно-компьютерных технологий, контроля и управления во всех сферах производства и распределения продукции. 

Концепция интегрированной  логистики заключается в рассмотрении логистики в качестве некоего  синтетического инструмента менеджмента,  интегрированного материальным потоком  для достижения целей бизнеса.

Данная концепция отражает новое понимание бизнеса,  где  отдельные фирмы, организации, системы  рассматриваются как центры логистической  активности,  прямо или косвенно связанные в единый интегральный процесс управления основными и  сопутствующими потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения спроса в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса.  Ключевым аспектом синхронизации в рамках интегрированной парадигмы является обеспечение эффективной интеграции отдельных звеньев за счет максимального использования возможностей информационного обмена между взаимодействующими звеньями логистической цепи на основе единого оптимизационного критерия. 

Интегральная парадигма  базируется на рассмотрении всей цепи создания добавленной стоимости   (Value Chain),  всех    внутрифирменных и межорганизационных участков с синхронизацией всех мест стыковки различных этапов продвижения различных видов потоков. Оптимизация цепи,  а не  учет только локальных функций управления собственного предприятия становится решающим фактором обеспечения конкурентоспособности и доходности бизнеса.  Эффективность хозяйственной деятельности отдельного предприятия в интегрированной цепи будет зависеть от достижения управляемого резонанса логистической цепи – результата синхронизации его внутренних потоковых процессов и синхронизации потоковых процессов логистических цепей, участником которых оно является.

Одной из предпосылок  возникновения интегральной парадигмы  явилось исследование Bullwhip-эффекта (эффекта хлыста), Бауэрсокса в 1969  г.  в области взаимодействия и кооперации,  Грэйвса в области запасов,  производства и дистрибуции [5  с.14].  Данный эффект можно отнести к рассинхронизации или десинхронизации. Возникновению эффекта хлыста способствует локальная оптимизация,  несогласованность действий участников ЛЦ и недостаточный информационный обмен в ЛЦ  [5 с.15]. В целом возникает ситуация,  при которой незначительные изменения спрос конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планах других участников ЛЦ  (субподрядчиков,  поставщиков и т.  д.).  Эффект хлыста вызывает увеличение амплитуды колебаний спроса по мере про- движения  информации по ЛЦ, а при его возникновении нарушается бес- перебойное движение материальных и информационных потоков в ЛЦ и увеличивается риск невыполнения заказов клиента. В качестве основополагающих причин могут выступать: 

• колебания закупочных и продажных цен; 

•  запаздывания в  получении необходимой информации о потребностях;

• отклонения от плановых сроков и объемов производства и поставок.

•  нарушение непрерывности  информационного потока,  связанное  со спецификой приема и прохождения  информации.

Срыв непрерывности  и ритмичности процессов в  рамках единого информационного  пространства неминуемо приводит к  десинхронизации,  следовательно,  к снижению эффективности всей ЛЦ.  В основе эффекта  хлыста лежат инерционные свойства потоковых процессов любого вида деятельности, последствиями которых являются:

• ошибки в прогнозировании  спроса, ведущие к отклонению от плановых объемов производства и поставок продукции, и порождающие создание дополнительных страховых запасов;

• увеличение размеров партий поставок;

• создание предприятиями  дополнительных страховых запасов; 

Снижение негативных последствий эффекта хлыста возможно за сче т создания единой системы взаимодействия предприятий,  включающей н себя: 

• организацию кооперационных отношений; 

• реинжиниринг ключевых бизнес-процессов и интегрированное планирование, и управление всей логистической системой; 

• создание единого информационного пространства для координации и коммуникации участников логистической системы;

•  использование методов  синхронизации в управлении потоковыми процессами.

Интегральная логистика  ориентирована на уменьшение негативных последствий эффекта хлыста. Основополагающим инструментом в этом в современных условиях является концепция SCM – Supply Chain Management - управление логистическими цепями (управление цепями поставок).  В литературе дается следующее определение: Supply Chain Management - это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от поставщиков сырья через предприятия и склады до конечного потребителя [5 с. 12].

Концепции SCM означает ведение  бизнеса на принципах стратегического взаимодействия с поставщиками и клиентами. Отличие концепции SCM от традиционных форм организации и управления предприятием состоит в синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей логистической цепи.

Для анализа эффективности SCM  необходимо провести количественную и стоимостную оценку показателей ее функционирования. Показатели эффективности ЛЦ должны характеризовать: качество взаимодействия отдельных элементов в ЛЦ; качество синхронизации бизнес-процессов и интегрированного управления,  а также обеспечивать рефлексию между различными уровнями ЛЦ. Существует несколько методик оценки эффективности управления логистическими цепями. К основным относятся: SCOR (Supply Chain Operations Reference-model – рекомендуемая модель операций в цепях поставок) и BSC (Balanced Score Card – система сбалансированных показателей). 

Наибольшее распространение  в логистике получила SCOR-модель, которая была разработана и одобрена Советом по цепям поставок (Supply Chain Council), независимой некоммерческой организацией, как межотраслевой стандарт управления цепями поставок. SCOR-модели интегрируют в себе концепции реинжиниринга,  бенчмаркинга и оценивания бизнес-процессов. Модели SCOR имеют многоуровневую структуру. На первом уровне все бизнес-процессы компании однозначно группируются в базисные процессы: plan  (планирование), source  (поставка), make  (производство), deliver (распределение), return (возврат).  На этом уровне компания формирует конкурентные цели для своей цепи поставок. Второй уровень дает определение основным категориям процессов,  которые могут быть структурными элементами конкретной цепи поставок. Организации могут формировать идеальные или фактические операции, используя эти процессы. Третий уровень обеспечивает информацией, необходимой для успешного целеполагания и планирования усовершенствований цепи поставок.

Четвертый уровень определяет процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании. Эти процедуры не определяются в SCOR модели и уникальны для каждой конкретной компании.

Таким образом, суть интегрированного управления в условиях стратегического взаимодействия заключается в синхронизации всеми участниками жизненного цикла изделия процессов продаж,  производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей. 

Одной из интегрированных  концепций управления производственны- ми ресурсами является Customer synchronization resource  planning   (CSRP) -    планирование ресурсов,  синхронизированное с потребителем,  которая была предложена компанией SYMIX [6]. Сущность данной концепции со- стоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как “вспомогательные” или “накладные”. 

Это ресурсы потребляются во время маркетинговой и текущей  работы с клиентом,  послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховые ресурсы. Реализация концепции CSRP на отдельном предприятии позволяет управлять заказами клиентов и в целом всей работой с ними более точно, чем было возможно раньше. Например, становится возможным ежечасное изменение производственного графика.  Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе становится возможен уже на этапе его оформления.  При расчете себестоимости можно учесть все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа,  а также о его послепродажном обслуживании  (включить весь бизнес-цикл товара), что практически невозможно в обычных системах,  где данные расходы списываются “котловым” или иными грубыми методами. 

Методологии Supply Chain  и CSRP  взаимно дополняют друг друга.

Первая фокусируется на “глобальной” логистике и связанных с ней “внешних” по отношению к производству процессах, вторая - на “внутренних”, в частности на тонком управлении заказами и расширенном управлении издержками,  благодаря трактовке бизнес-цикла товара как  “расширенного” производственного цикла,  и,  что важно,  не  “товара вообще”,  как MRP,  а “товара в конкретном заказе”,  что точно соответствует идеологии Supply Chain. Учитывая, что “ядром” логистических цепочек является производитель  (в глобальном толковании -  производитель добавочной стоимости), можно сказать, что методология CSRP - это методология производственного ядра Supply Chain. Объединение этих двух методологий в единой системе позволило бы выйти на новый качественный уровень систем и методологий управления ресурсами бизнеса.

В целом рассмотренная  эволюция интегральной концепции позволяет сделать вывод, что ее развитие было ориентировано именно на совершенствование управления синхронизационными процессами.  Закономерным результатом стала ориентация на потребности покупателя и   синхронизация взаимодействия элементов логистической цепи на основе единого критерия. 

Нами проведено обобщение  методов синхронизации в рамках различных логистических концепций, результаты представлены на рисунке.

В современных условиях объединение прогрессивных логистических и информационных технологий создает единую основу для интеграции различных потоков в глобальную информационную логистическую систему, обеспечивающую высокую скорость реакции на изменения внешней среды. Это также определяет переход от внутренней интеграции к внешней, ориентированной на синхронизацию взаимодействия элементов логистической цепи на основе единого критерия. 

Таким образом, эффект от управления синхронизацией применительно к логистическим системам проявляется в более полном и совершенном учете и употреблении информации в планировании и управлении, за счет использования способностей к взаимодействию различных экономических подсистем имеющих циклическую динамику в изменяющихся условиях функционирования, с учетом глобальных целей и частных целей всех взаимодействующих подсистем. 

 

Литература

1. Сергеев В.И. Корпоративная  логистика: 300 ответов на вопросы  профессиона-

лов. М.: ИНФРА-М, 2005. - 976 с. 

2. Гаврилов Д. А.  Управление производством на  базе стандарта MRP II. - Спб.:

Питер, 2005. - 416 с. 

3. Питеркин С. В.  Точно вовремя для России. Практика  применения ERP-систем. /

С. В. Питеркин, Н. А. Оладов, Д. В. Исаев. — М.: Альпина Бизнес букс, 2006. - 368 с.

4. О’Лири Д. ERP  системы.  Современное планирование и управление  ресурсами

предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация. - М.: ООО "Вершина", 2004. - 272 с.

5. Иванов Д. А. Логистика.  Стратегическая кооперация. – М.: Вершина, 2006. –

176 с. 

6. Катерина Де Роза  Планирование ресурсов, синхронизированное  с покупателем

(CSRP):  Катерина Де  Роза  (компания SYMIX)/ URL:

www.cfin.ru/vernikov/mrp/csrp.shtml (дата  обращения: 26.10.2010). 

 

 

В 1990-е гг. на многих западных фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте получила распространение логистическая концепция «тощего производства»(«Lean production»). Называется она «тощее производство», потому что использует меньше ресурсов, запасов, времени при организации производства по сравнению с обычным, так называемым широким, производственным процессом.

В данной концепции развиваются  и соединяются элементы концепции  «точно в срок», системы «Канбан» и МКР. Так, в результате применения систем «Канбан» и МКР снижаются уровни запасов материальных ресурсов, используются минимальные страховые запасы без складирования сырья и материалов. В соответствии с концепцией «точно в срок» налажено партнерство с ограниченным количеством надежных поставщиков и всеобщий контроль качества.

Сущность концепции  «тощее производство» выражается пятью  следующими принципами:

• достижение высокого качества продукции;
• уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства;
• обеспечение низкого уровня запасов;
• подготовка высококвалифицированного персонала;
• использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.

В концепции реализуется  идея сочетания низкой себестоимости  при больших объемах массового  производства и разнообразия продукции  и гибкости мелкосерийного производства.

Основные цели концепции «тощего производства» в плане логистики:

• высокие стандарты качества продукции;
• низкие производственные издержки;
• быстрое реагирование на изменение потребительского спроса;
• малое время переналадки оборудования.