Портфель проектов

Портфель проектов

Портфель проектов - это  совокупность проектов, находящихся  в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются  на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при  этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции  одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной  структуры ресурсы не принадлежат  центру ответственности, а придаются  ему другими центрами ответственности  на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов).

Таким образом, видно, что, для  того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить: 
• проекты; 
• центр ответственности (руководителя или руководящий орган); 
• пул ресурсов.

В отличие от проекта или  программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой  момент времени в портфеле проектов существуют уже выполняемые проекты. Поэтому портфель проектов можно  считать постоянным центром ответственности  и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.

В отличие от функционального  центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется  не как текущая, а как проекты.

На основе приведенных  определений введем понятия бюджета  проекта и бюджета портфеля проектов.

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта  до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной  декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, распределяемые на проект накладные  расходы).

Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и  доходов во времени по периодам и  создается на период бюджетирования организации в целом (например, год).

В зависимости от выполняемых  проектов центр ответственности  за портфель проектов может быть: 
• центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли); 
• центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, — этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство); 
• центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей); 
• центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

Наибольшую самостоятельность  имеет центр инвестиций, отвечающий за эффективность использования  вложенного в него капитала, чуть меньшую  — центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую — центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи в рамках выделенного бюджета.

Описание  Портфеля Проектов

Портфель проектов – это совокупность проектов или  программ и иных работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей компании. Проекты и программы  портфеля компании не всегда напрямую связанны или взаимозависимы. Управление портфелями компании относится к  централизованному управлению одним  или несколькими портфелями, что  включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных  работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении  ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации. Если проекты являются основным объектом инвестирования, то управление этими инвестициями происходит на уровне портфеля проектов организации. Уходя от независимого управления проектами, во многих компаниях приходит понимание, что каждый отдельный проект главным  образом связан с остальными проектами  организации посредствам общих  ресурсов и в некоторых случаях  их объединяют общая цель. В рамках управления портфелем, установление взаимосвязей между несколькими проектами  одной программы является основополагающим.

Ключивые различия между портфелем и программой

Для наглядности  приведем таблицу с некоторыми отличиями. 

Портфель проектов формируется из программ и проектов, которые поддерживают ту или иную стратегию компании более высокого уровня. В большинстве случаев, в  компаниях существует один портфель, объединяющий в себе все проекты  и программы организации, но в  крупных компаниях бывает несколько  проектов для разных целей организации (линейка продукции, географический регион, технологическое подразделение  и т.д.)

Три типа портфелей

Существует три  основных типа портфелей проектов организации:

• Создающие ценности - это проекты масштаба компании и стратегические проекты
• Операционные - проекты, которые соответствуют основным потребностям функциональных отделов, приводящие к повышению эффективности работы компании
• Обеспечивающие соответствие - проекты, которые необходимы для поддержания внутренних стандартов и нормативов, данные проекты являются обязательными

В крупных компаниях  за управление портфелями отвечает независимая  группа. Это команда профессионалов, которая берет на себя ответственность  за достижение стратегических целей  организации.

Процесс управления портфелями проектов и программ

Ниже приведены  двенадцать этапов процесса управления портфелями:

• Определение портфелей проектов необходимых для формирования в организации (Распределение проектов и программ по портфелям конкретных стратегических целей компании)
• Основываясь на неизменных критериях для всей организации, определение категорий проектов и программ в портфелях (Формирование справочников категорий проектов)
• Распределение и идентификация всех текущих и предлагаемых проектов по программам и категориям (Выбор новых проектов, необходимых для включения в портфель)
• Утверждение соответствия проектов портфеля стратегическим целям компании (Каждый проект должен вести к установленной стратегической цели компании)
• Распределение приоритетов проектов в портфеле организации (Следует руководствоваться соображениями, а не внутренними политиками компании)
• Формирование главного расписания проекта (Определение логических зависимостей проектов)
• Формирование корпоративного пула ресурсов (Управление и распределение ресурсами посредством информационной системы управления проектами)
• Выделение доступных ресурсов в программы и проекты из портфелей (Необходимо отражать ограничения ресурсов в проектах и в главном расписании)
• Сравнение финансовых потребностей на проектах с доступными средствами компании (В компаниях существует предел финансовых возможностей)
• Принятие и выработка способов реагирования на финансовый дефицит и недостаток ключевых ресурсов, понимание чем руководствоваться для утверждения финансов и приоритетов по проектам (Управление приоритетами, приобретение дополнительных ресурсов)
• Используя процессы проектного управления, вспомогательные инструменты и системы, осуществлять утверждение, планирование и управление всеми проектами и программами (Тщательная проработка планов проектов и усиление внимания при утверждении проекта)
• Полноценное управление приоритетами проектов портфеля компании, распределение ресурсов между проектами, пересмотр календарных планов проектов (Управление изменениями  и выработка стратегических указаний).