Организация системы управления материальными потоками в производственной логистике

Все перевозки осуществляет и планирует транспортный участок. Завоз материалов производится на основании  заявок отдела материально-технического снабжения, отгрузка продукции –  на основании заявок отдела продаж.

Количество энергоресурсов, необходимое для обеспечения  производства и функционирования предприятия, и оптимизация их потребления  планируется помощником технического директора по энергосбережению и  отделом материального нормирования. На основании плана выпуска продукции  рассчитывается потребность во всех видах энергоресурсов, и заключаются  договоры с поставщиками.

Для обеспечения качества выпускаемой продукции, повышения  качества труда персонала и его  удовлетворенности своей работой  руководители структурных подразделений  управляют производственной средой.

В соответствии с планом производства, планом технического развития на предприятии главный экономист  разрабатывает финансовый план (годовой  и месячный), который утверждается генеральным директором.

Генеральный директор осуществляет менеджмент финансовых ресурсов – их планирование, обеспечение наличия и контроль использования. По итогам месяца, квартала и года проводится анализ затрат на качество, анализ финансовых показателей, таких как увеличение денежного оборота, возросшие выгоды, сокращение непроизводительных расходов.

Порядок управления материальными  потоками в производстве ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» имеет следующие особенности.

План производства товарной продукции формируется на год  с равномерной разбивкой по кварталам. Потребность в производстве титановой продукции определяется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), планово-экономическим управлением при участии управления маркетинга и сбыта на основании прогноза продаж и необходимости загрузки производственных мощностей (персонала предприятия). Приоритет в принятии решений при формировании производственной программы принадлежит ПДО. Формирование плана производства завершается в ноябре/декабре месяце предшествующего периода. Сформированный план производства утверждается генеральным директором и передается в отдел материально-технического снабжения для оценки годовой потребности в материалах и комплектующих изделиях.

Квартальное планирование производства товарной продукции производится по схеме формирования годового плана, с учетом факта выполнения плана  предыдущего квартала. В случае невыполнения плана предыдущего квартала первоначальный квартальный план корректируется в  сторону увеличения.

Подетальное планирование движения деталей, сборочных единиц собственного производства в разрезе отправитель/получатель производится специалистами на основании  квартального плана производства. Подетальное  планирование делается с учетом остатков и заделов в цехах основного  производства. Для выверки остатков в течение месяца производится сверка движения деталей и узлов собственного производства и корректировка неверных остатков.

Необходимость в реализации диспетчерских функций возникает  по причине несоответствия планируемого и фактического выпусков готовой  продукции. В связи с этим требуется  корректировка квартального плана  и оперативное управление производством  в течение очередного месяца. При  изменении квартального плана производства ПДО автоматически рассчитывает отклонения и производит корректировку  ранее сформированных планов и ежемесячно вручную разрабатывает производственные графики сборки и сдачи продукции  на каждый рабочий день. Разработанные  графики доводятся до цехов, и  ПДО осуществляет контроль за их выполнением. Ежедневно начальники цехов по телефону отчитываются за выполнение производственных графиков.

На основе анализа существующих проблем, можно сформулировать следующие  общие цели совершенствования системы  управления материальными потоками в производстве:

• организовать ритмичное, скоординированное производство и снабжение в условиях многономенклатурной, динамично изменяющейся продукции при часто изменяющихся планах выпуска готовой продукции;
• снизить издержки производства путем снижения объемов незавершенного производства, снижения запасов материалов, запасов готовой продукции, а также создать механизм оперативного контроля за издержками;
• повысить оборачиваемость средств и ответственность перед потребителем за счет сокращения цикла изготовления изделий и сокращения числа случаев срыва сроков поставок продукции;
• снизить потери от хищений за счет совершенствования организации хранения продукции в производстве и прослеживаемости материальной ответственности на всех этапах материального потока;
• создать конкурентоспособную систему управления производством с учетом прогрессивной мировой практики и в соответствии с международными стандартами, методиками.

Таким образом, видно, что  на ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» реализуются многие логистические функции, однако единого информационного пространства, единого центра сосредоточения логистических цепей не существует. Поэтому одним из направлений совершенствования структуры логистической системы ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» являются мероприятия по внедрению отдела логистики на предприятии.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛОГИСТИКЕ ОАО «КОРПОРАЦИЯ ВСМПО-АВИСМА»

3.1 Создание отдела  логистики в ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА»

логистика оптимизация производственный материальный поток

Для организации эффективной  деятельности по управлению материальными потоками ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМО» необходимо создать отдел логистики. Это позволит сразу выстроить логистическую систему и четко прописать функции и обязанности. На наш взгляд на ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» возможно создание так называемой классической трехуровневой организационной структуры службы логистики.

Основными функциями первого  уровня – общего управления являются [13, с. 159]: проверка всей организации логистики на предприятии; разработка стратегии организации – долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией; оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия; осуществление при необходимости определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики.

Функции второго уровня – программного управления (управления по программе) включают: получение и обработка заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности [13, с. 170].

Кроме того, в функции  данного уровня управления входит: реализация политики и стратегии  ведения производственно-хозяйственной  деятельности предприятия па уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем  логистики для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных  несоответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между  ними; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной  деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики [9, с. 95].

Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров, но направлениям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность).

В функции третьего уровня – оперативное управление (оперативные компоненты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем. В оперативное управление входит: управление операциями и процедурами движения материальных ресурсов; работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах; оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат.

На ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» в трехуровневой организационной структуре службы логистики должны быть созданы следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):

• отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок) – на ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» имеется;
• отдел транспортного хозяйства (доставка материальных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям) – на ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» имеется;
• отдел складского хозяйства (приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство). Склады в отдельную структурную единицу не выделены – функции распределены по другим отделам;
• отдел запасов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продукции) – не выделен, функции выполняет ОМТС;
• отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия) – не выделен, функции выполняет ОМТС, ОВК, Отдел закупки комплектующих и инструмента;
• отдел сбыта или продаж;
• отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с подразделениями предприятия, поставщиками и потребителями) – на ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» данного отдела не существует.

Также стоит отметить, что  на каждом предприятии существуют определенные проблемы при организации службы логистики, некоторые из них представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Проблемы при организации службы логистики на предприятии

Для того чтобы служба логистики  функционировала продуктивно, необходим  ряд условий, обеспечивающих предпосылки  успеха логистического направления  деятельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих  составляющих:

• точная формулировка функций каждого отдельного сотрудника службы логистики;
• наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логистики, которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее;
• прогнозирование будущих логистических операций, процедур, работ и функций, которые носят в основном инновационный характер;
• необходимость подбора будущего менеджера на конкретную должность в организационной структуре, а не подбор должности для будущего сотрудника.

В микрологистических цепях, функционирующих в различных  условиях производственно-хозяйственной  деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное  построение отделов и групп службы логистики. В ОАО «Корпорация ВСМПО-АВИСМА» целесообразно воспользоваться вариантом для промышленных предприятий с полным производственным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Этот вариант предполагает использование пространственной структуры  ее формирования и представляет собой  многоитерационный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям) [13, с. 199]:

• производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зависит от направлений деятельности субъектов хозяйствования;
• компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предприятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов;
• устанавливаются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе службы логистики;
• определяются функции отделов и групп службы логистики на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на предприятии в зависимости от направления ее производственно-хозяйственной деятельности;
• рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе службы логистики на основе объемов выполняемых логистических операций;
• формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия.