Стратегическое планирование

 

Цели должны быть такими, чтобы стоило стремиться к ним, для чего они должны обладать рядом характеристик:

• быть измеримыми;
• быть достижимыми;
• быть хорошо мотивированными.

На каждом этапе развития организации приоритет  может быть отдан любой из функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент.

3.2. Виды анализа среды организации

Наиболее известными методами анализа стратегических возможностей организации являются:

• ситуационный анализ;
• Step-анализ;
• SWOT-анализ;
• Gap-анализ.

Сущность  методики ситуационного анализа состоит в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности организации.

Внешний ситуационный анализ — это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об экономическом положении данной конкретной организации, политической и экологической обстановке в стране, законодательном и правовом пространстве и т. д.

Внутренний  ситуационный анализ — это оценка ресурсов организации по отношению к внешней среде (факторы микросреды).

Step-анализ (от англ. step — шаг) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации:

— социально-демографических  факторов (например, возраст и образованность населения и проч.);

      — экономических факторов;

• технико-технологических факторов;
• правовых факторов (выход законов, связанных с деятельностью организации);
• экологических факторов (требования к экологической чистоте и проч.);
• политических факторов ;
• этических факторов (нравственные и моральные нормы общества и проч.).

Анализ  направлен на оценку существенных изменений  и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение  их значимости для организации.

Наибольший  интерес для анализа стратегических возможностей организации представляет использование методики SWOT-анализа.

Суть  методики состоит в том, чтобы  определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы — к внешним факторам, которые организация не может контролировать.

При анализе  сильных и слабых сторон организации  определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в улучшении и изменении, — слабые стороны деятельности и факторы, которые представляют выигрышные позиции организации, — сильные стороны. Выводы делаются на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы организации.

Анализ  внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив  развития   важнейших,   с  точки   зрения   организации,

субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков,  поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на  которые  организация  не  может  оказывать  непосредственное влияние.

Анализ  внешней среды позволяет организации  своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы  и возможности могут проявляться  в семи областях внешнего  окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы  инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.
2. При анализе политических факторов следует следить за нормативными  актами  местных органов  власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной  политикой  местных  властей,  ограничениями  на  получение ссуд и наем рабочей силы.
3. Рыночные  факторы  включают   многочисленные   характеристики, 
   которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее.Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.
4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Этот анализ должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении  вычислительной  техники  для   проектирования  новых товаров  и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.
5. Анализ   факторов   конкуренции   предполагает   постоянный   контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. И анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов.  Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым 
   к потенциальным угрозам.
6. Социальные  факторы   внешней   среды   включают   изменяющиеся 
   общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как  социальная  система  сама  должна  меняться,   приспосабливаясь  к внешней среде.
7. Анализ   международных   факторов   приобрел   большое   значение 
   для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. 
   Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на 
   расширение международной активности.

При проведении SWOT-анализа используются различные методики, например:

• ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;
• разработка аналитических карт на основе экспертных оценок 
  («мозговой штурм»);
• оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными 
  конкурентами;
• позиционирование путем проведения фокус - групп, анкетирования и проч.

 Пример упрощенного SWOT-анализа по оценке новых стратегических возможностей гостиницы «Петр Великий » в г. Москве, представлен на схеме №3:

Gap-анализ (от лат. gap — щель) — это анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации.

По данной методике оценивается желаемое состояние организации (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (что может фактически добиться организация, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия организации, направленная на ликвидацию данного разрыва.

Под стратегическими  разрывами понимают разницу между  выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Стратегические разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления:  целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т. д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации.

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа):

1. Сбор информации о настоящем положении организации.
2. Анализ отклонений от запланированного состояния.
3. Проектирование сценария.

На  первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.

Профиль — это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру.

При сравнении  профиля организации с формированием  развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать (с позиций настоящего времени и обозримого будущего) влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.

Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.

На  третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз.

Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.

Проанализировав внешние опасности и новые  возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии.

 

3.3. Процесс планирования стратегии

Стратегическое  планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Планирование  стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой — оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует  как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности    и    достаточно    сложную    систему    планов,    процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Формализация  процесса планирования и включение  в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации.

В принципе, процесс стратегического планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Адаптируемость  — непременное условие стратегического плана — реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Сущность  процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы: