2. Сформулированы принципы оценки  исполнения проекта по затратам, учитывающие особенности объекта исследования, которые показали необходимость проведения качества затрат для целей исполнения проекта на проектно-ориентированных промышленных предприятиях.

     3. Предложена методика планирования  затрат проекта для проектно-ориентированных  промышленных предприятий, основанная на декомпозиции затрат по фазам жизненного цикла и назначению, которая позволяет формировать систему плановых показателей по затратам для целей оценки исполнения проекта.

     4. Нормативно-методическое обеспечение  создаёт условия для эффективного процесса управления проектами и предприятия в целом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления проектами.

     5. Рассмотренные инструменты оценки исполнения проекта подтвердили их теоретическую состоятельность и практическую значимость для повышения эффективности управления проектами на проектно-ориентированных промышленных предприятиях.

 

3 ОСНОВНЫЕ  НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

3.1 Пути повышения  эффективности управления  проектами на предприятии.  Обоснование рекомендуемых  мероприятий

 

     Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ  по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается¹³. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

     Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

     1) организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;

     2) все обязательства принимаются  только для реально осуществимых  целей: технических, бюджетных  и календарных;

     3) ответственность за управление  портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;

     4) каждый проект планируется, исполняется  и контролируется (управляется) так,  чтобы все обязательства по  нему были выполнены;

     5) команды управления проектом  должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.

     Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в  зависимости от типа, размера и  числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации.

     Рекомендуемый подход к улучшениям в области  управления проектами заключается  в осуществлении следующих шагов:

     1) идентификация симптомов неэффективного  управления проектами;

     2) соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

     3) идентификация возможностей для  улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

     4) выработка программы улучшения  или специальной группы проектов, направленных на устранение и  коррекцию возможных причин неэффективного  управления;

     5) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

     Возможными  областями деятельности, в которых  необходимы изменения, могут быть:

     - знания и профессиональные навыки  людей;

     - назначение и распределение ответственности;

     - политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

     Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

     - несоблюдение сроков - задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам;

     - низкий исполнительский уровень персонала

     - высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;

     - недостаточная финансовая дисциплина - фактические затраты превышают запланированный бюджет;

     - низкое качество управления - излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;

     - низкое качество управления ресурсами - слишком частые переключения с одного вида работ на другие, дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

     Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

     Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже.

     Осуществление проектов улучшения деятельности в  области:

     - разработки и внедрения соответствующего  процесса управления портфелем  проектов организации;

     - формализации процедур выбора  новых проектов и взаимного  ранжирования всех проектов каждого из портфелей;

     - активного использования методов  управления рисками и неопределенностью  в ходе осуществления программ  и проектов.

     Развитие системы управления и обучение персонала. Приложение необходимых усилий в области развития системы управления и обучения персонала с целью:

     1. улучшения понимания и принятия  на всех уровнях организации  основных идей и принципов  управления проектами, а также  практических мер по их осуществлению;

     2. развития у персонала навыков  планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;

     3. развития лидерских качеств менеджеров  программ и проектов;

     4. создания необходимого понимания  персоналом политики в области  управления проектами, а также современных методов, систем и средств управления проектами;

     5. улучшения понимания основных  принципов и практики командной работы.

     Разработка  необходимых процедур в области:

     - критериев выбора (назначений) менеджеров  проектов по типу и размерам проектов;

     - развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;

     - оценки уровня достижений и  вознаграждения менеджеров проектов  и других лиц, занятых в осуществлении  проектов.

     Назначение  и распределение ответственности для улучшения управления проектами:

     1) учреждение на достаточно высоком  уровне управления организации  офис по управлению проектами,  персонал который будет нести  ответственность за внедрение  и непрерывное улучшение процессов  управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;

     2) учреждение офиса оперативного  планирования, управления и контроля  с целью обеспечения поддержки  в решении типичных проблем,  возникающих в ходе управления  небольшими проектами;

     3) распределение ответственности  за исполнение каждого проекта  на всех уровнях организации  и убежденность в том, что  каждый ответственный исполнитель  ясно понимает и принимает  свою долю ответственности;

     4) улучшение понимания всеми участниками  проекта основных принципов и практики командной работы;

     5) определенная политика в области  определения статуса и функций  высших менеджеров, управляющих  портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а также статуса функциональных  менеджеров и лидеров проектов;

     6) создание матрицы распределения  ответственности, основанную на  структурных схемах декомпозиции  проектов/работ с целью прояснения  взаимоотношений всех менеджеров  и участников проектов. Проведение  описания всех позиций и спецификацию  ключевых функций управления проектами для всех типов проектов¹⁴.

     В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые  задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

     Пилотный  проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения  и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

     При обращении к методу пилотного  проекта особое внимание следует  уделить выбору проекта, который  будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

     - иметь не слишком продолжительный  жизненный цикл;

     - быть типичным для данной организации;

     - не содержать такие трудноразрешимые  проблемы (например, обязательства  с невыполнимыми сроками), чтобы  выгоды и преимущества, полученные  от улучшения управления, не смогли спасти положение.

     Всегда  существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства  и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может  оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить.

     В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные  оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

     Если  ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать  все активно существующие проекты организации.

     Управление  проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации  управлять проектами требует  значительных перемен. Проведение улучшений  в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной  практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.