Перспективное направление развитие организации на примере ОАО «Татнефть»

      Дивизиональная  структура управления. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым территориям.

      Некоторые предприятия производят большой  ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

      Дивизиональная  структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

      Адаптивные  структуры управления. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

      Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов.

      Руководитель  проекта наделяется так называемыми  проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность [8, с. 87].

      Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

      К числу элементов организации  труда руководителей и специалистов, раскрывающих ее содержание, следует отнести:

      - организацию труда в коллективе (разделение труда, регламентация  труда по содержанию, регламентация  труда по времени), выбор систем  и методов работы;

      - специфические проблемы организации  личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т.д.);

      - организацию использования средств  вычислительной и оргтехники;

      - мероприятия по охране труда, обеспечивающие безопасные условия как для самого исполнителя, так и для окружающих его людей;

      - мероприятия по укреплению дисциплины  труда и устранению потерь  рабочего времени;

      - создание материальной и моральной  заинтересованности в улучшении  как индивидуальных, так и коллективных результатов труда;

      - повышение квалификации и культурно-технического  уровня работающих;

      - регламентирование труда и отдыха;

      - производственную эстетику, устройство, оснащение рабочих мест и правильное  их обслуживание.

      Перечисленные выше общие для любого объединения работников элементы системы организации труда на различных предприятиях и в разных социально-экономических условиях реализуются по-разному. Однако их успешная реализация во многом базируется на умении руководителей и специалистов правильно организовать свой труд.

      Таким образом, процесс  управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшая характеристика аппарата управления является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия. 

      1.3. Интеграция  как  организационное развитие компании 

    Многие  диверсифицированные корпорации формируются, как и ранее, за счет размещения свободных  денежных средств - покупаются наиболее перспективные бизнесы или просто те предприятия, которые продаются в настоящий момент. Одной из главных целей является достижение устойчивости холдинга за счет создания бизгнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуры.

    Большая часть вертикально интегрированных компаний выстроена нефтяными компаниями, металлургами. Интеграция назад (в первые переделы), как правило, была необходима для защиты от монополизма поставщиков. Интеграция вперед объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость - иными словами, получать большую прибыль.

    Многие  горизонтально интегрированные  холдинги оразованы путём покупки конкурентов. Вследствие этого увеличивается доля рынков, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение. Правда, в результате некоторые компании стали ощущать себя монополистами национального масштаба.

    Происходит  строительство правовой инфраструктуры. Созданы базовые элементы современного корпоративного права - «правила игры», законодательно определяющие формы, механизмы образования крупных интеграционных структур. Интенсифицируется процесс формирования корпоративного звена рыночного типа.

    Таким образом, процесс интеграции предприятий  стал достаточно заметным явлением для 1997-го - первой половины 1998 г., однако его можно было рассматривать в тот период прежде всего как защитную центростремительную реакцию микроуровня в отдельных неконкурентоспособных или депрессивных секторах российского реального сектора экономики. В конце 1998-го - 1999 г. происходил более масштабный процесс усиления роли государства - федерального центра и региональных властей.

    Оценивая  процесс создания холдинговых структур, можно утверждать, что в отношении  топливно-энергетического комплекса, некоторых других отраслей (атомная  энергетика, связь, оборонная промышленность), отдельных уникальных производств (например, Российская космическая компания «НПО «Энергия» им. академика С.П. Королева», холдинги вокруг основных конструкторских бюро авиапромышленности) такая принудительная интеграция по инициативе государства может считаться оправданной, поскольку она позволяет сохранить управляемость в звене «предприятие - объединение» в рамках традиционных хозяйственных связей и предотвратить распад уникальных производственно-технологических комплексов [5, с. 65].

    Другим  направлением формирования интегрированных  структур управления в реальном секторе  экономики явилось создание объединений  предприятий на основе инициативы хозяйствующих  субъектов микроэкономического  уровня, когда государство не играло, по крайней мере формально, направляющей роли. Основными предпосылками для такой интеграции явилась потребность многих приватизированных предприятий в капитале и управляющем воздействии организационных структур, возникшая из-за разрушения прежних хозяйственных связей, а также необходимость накопления в финансовом секторе экономики ресурсов для диверсификации своей деятельности при достаточно высоком уровне концентрации производства, достигнутом в дореформенный период.

    Эволюционное  развитие интеграционных структур в процессе трансформации российской экономики проявилось действием принципов наследственности, изменчивости, естественного отбора. Возникла потребность в координации совместных усилий и потенциалов в целях построения эффективных схем управления и деятельности.

    В приложениях 1 и 2 представлены классификации предпосылок интеграции в зависимости от факторов внешней и внутренней среды. Надо отметить, что при классификации рассматривались основные, наиболее часто встречающиеся мотивы объединения. Характеристики среды рассматривались вне зависимости от состояния экономики (рыночная, переходный к рыночным отношениям период). Анализ данных таблиц позволяет заключить, что к объединению предприятия «подталкивают» в преобладающей степени факторы внешней среды.

    Среди мотивов интеграции промышленных интегрированных групп выделяются: обеспечение гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижение затрат, рост загрузки оборудования, компенсация бизнес-рисков, повышение технологического уровня.

    В 1999-2000 гг. изменились критерии формирования интегрированных структур (в отличие от прежних финансово-промышленных групп):

      - технологическая и финансово-экономическая целесообразность присоединения новых активов (предприятий);

      - существенно более высокий уровень корпоративного контроля дочерних структур (75% и выше);

      - организационно-правовая трансформация (в том числе слияния, консолидация в рамках и между холдингами, переход на единую акцию в холдингах и др.).

    Таким образом, к объединению в крупные структуры предприятия побуждают и такие специфические российские факторы, как необходимость восстановления разрушенных производственно-технологических связей и структурной перестройки производства. Выделяются следующие основные объединения региональной интеграции промышленных предприятий – это холдинги и финансово-промышленные группы.  Среди мотивов интеграции промышленных интегрированных групп выделяются: обеспечение гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижение затрат, рост загрузки оборудования, компенсация бизнес-рисков, повышение технологического уровня.

      2. Анализ перспективного направления развитие организации на примере ОАО «Татнефть»

      2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия

      ОАО «Татнефть» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемого на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

      Основной  целью деятельности ОАО «Татнефть» является получение прибыли.

      Предметом и основной целью деятельности ОАО «Татнефть» является добыча нефти, разработка и обустройство месторождений нефти с наименьшими затратами минеральных и трудовых ресурсов.

      Основными видами деятельности ОАО «Татнефть»  являются:

      - поиск и разведка, бурение и  разработка нефтегазовых и битумных  месторождений,  а также месторождений  общераспространенных полезных  ископаемых, пресных и минеральных  подземных вод;

      - добыча нефти,  газа,  битумов,  пресных и минеральных вод, других полезных  ископаемых, их  транспортировка  различными видами транспорта , переработка и реализация;