Организационные структуры: назначение и содержание, тенденции развития

Дивизиональная структура используется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся тех­никой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений и групп [22, с. 101]. Отсюда вытекает существенный недостаток данной структуры: увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. К недостаткам также относится замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для структур линейно-функционального типа.

Итак, все структуры механистического типа имели общую проблему – проблему гибкости. Ее пытались решить, создавая варианты комбинированных структур путем внедрения в основу другой структуры (например, линейно-функциональной) новых элементов. Так появились органические (адаптивные) структуры. Существенное отличие адаптивных структур от структур механистического типа состоит в том, что первые базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель, в то время как в основе вторых лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами [2, с. 24].

Под проектной структурой понимается вре­менная организация, создаваемая для решения конкретной комплекс­ной задачи (разработки проекта и его реализации) [17, с. 50], следовательно, проект – группа видов деятельности, направленных на решение разовой задачи. Достоинства проектных структур: высокая целевая ориентация, специализация, концентрация необходимых ресурсов. Их недостатки: трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам вследствие их уникальности, конфликты между инстанциями и менеджерами проектов, неуверенность менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Рис. 9. Проектная структура управления

Матричная организационная структура – это совокупность временных рабочих групп (проектов) в рамках организации или подразделения. Матричные структуры можно рассматривать, как функциональные структуры с постоянно действующими проектными командами [19, с. 186].

Рис. 10. Матричная структура управления

Ее достоинства: позволяет быстро маневрировать ресурсами, обеспечивает высокую целевую ориентацию работ. Организация одновременно может группировать сотрудников по функциональному и дивизиональному принципам или по производимому продукту и местоположению предприятия [9, с. 114]. Недостатки: трудна в формировании и управлении, непригодна для работы в критических ситуациях.

 Программно-целевая организационная структура – совокупность подразделений, связанных с выполнением целевых комплексных программ (ЦКП). Целевые группы [17, с. 41] — это форма горизонтального контакта для реше­ния общих проблем подразделений разного профиля. Если работа в данный момент времени ведется только по одной конкретной программе, то программно-целевая организационная структура – разновидность проектной структуры, если работа по программе является дополнением к основной деятельности –  матричной.

Фрагментарная (бригадная, командная) организационная структура – совокупность автономных и полуавтономных подразделений (бригад, комитетов, комиссий, творческих групп), работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера.

Принципы построения бригадных структур [22, с. 105]:

     автономная работа;

     самостоятельное принятие решений;

     замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

     привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Пример: выполнение фундаментальных научно-исследовательских работ в рамках академического НИИ.

Стоит также отметить, что многих исследователей интересует, какой должна быть организационная структура будущего. В связи с этим возникают инновационные (современные) структуры управления. К ним относят сетевые, виртуальные, многомерные, корпоративные, модульные, интегрированные, конгломератные и другие организационные структуры [23, с. 293].

В моделях нового типа на первый план выдвигаются новые измерения организационной среды: свободный поиск, креативность, инновационность, риск, маневренность, инициатива, гибкость и ситуативность. Все современные структуры подчеркивают преимущества горизонтального структурирования – привлечения для разработки и решения задач сотрудников из разных структурных подразделений [24, с. 23].

Итак, в данном пункте были рассмотрены основные типы организационных структур – как механистические, так и органические. Выбор структуры всегда носит альтернативный характер, поскольку каждая из них обладает как достоинствами, так и недостатками. Так как организации в большинстве своем уникальны и отличаются друг от друга многими факторами, для каждой из них приемлем и эффективен свой тип структуры. Некоторые структуры выходят из употребления вследствие развития организаций, а также общества и науки в целом. Часто они служат фундаментом для создания новых усовершенствованных структур управления. Эволюция организационных структур продолжается.

1.3. Требования, предъявляемые к организационным структурам

Чем совершеннее организационная структура, тем эффективнее влияние управления на процесс производства, поэтому к структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение:

      Адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде);

      Динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т.п.);

      Адекватность (постоянное соответствие оргструктуры параметрам управляемой системы);

      Специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена);

      Оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления);

      Оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время принятия решения);

      Надежность (гарантия достоверности передачи информации);

      Экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации);

      Простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления).

Ю.Н. Лапыгин [15, с. 147] приводит мнение Т. Питерса и Р. Уотермена, которые считают, что организационная структура должна отвечать как минимум трем требованиям:

1.     Эффективности, с точки зрения основ политики бизнеса;

2.     Регулярности обновления;

3.     Профилактики окостенения путем обеспечения по крайней мере чувствительности к главным угрозам.

Довольно пространные требования, которые, тем не менее, вполне рациональны.

Рассмотрим требования к организационной структуре и ее формированию по В.Д. Дорофееву [10, с. 129]:

1.      Организационная структура управления прежде всего отражает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям.

2.      Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3.      Формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.      Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5.      Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководства и менеджеров.

Суммируя вышесказанное, выведем ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок вре­мени) организационная структура:

      структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и органи­зационных целей;

      обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

      адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Реализация этих принципов предполагает учет целого ряда факторов, из которых наиболее значимыми являются:

Рис. 11. Факторы, влияющие на организационную структуру

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Правда на уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах, чем на организацию в целом.

Размер организации оказывает большое влияние на выбор структуры управления. От количества людей, занятых на предприятии, зависит, с помощью каких механизмов будет осуществляться координация и контроль их деятельности.

Характер и теснота связей между организацией и окружающей средой предопределяет степень воздействия последней на выбор структуры управления. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Это выражается в применении различных комбинаций органических и иерархических структур. Неопределенность внешней среды отражается на организации следующим образом [8, с. 415]:

1.     Возрастают различия между отделами;

2.     Организация испытывает потребность в повышении уровня согласования деятельности отделов;

3.     Организация должна адаптироваться к изменениям.

Технологии оказывают наибольшее влияние на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры. Если технологии связаны с неопределенностью, используют органические структуры.

Организационная структура зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации, также оказывают существенное влияние. Например, работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности.

Географическое размещение организации приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений в случае, если регионы достаточно изолированы. Если эти права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение имеет статус относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Для обеспечения эффективного распределения функций управления по подразделениям, требуется выполнить ряд следующих условий:

       решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;

       все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

       на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

На эффективность деятельности организации влияют:

1.      Реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2.      Политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3.      Полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффек­тивности производства [17, с. 31].

Что касается аппарата управления организацией, он должен быть:

Во-первых, оперативен, то есть в установленные сроки выполнять возло­женные на него функции;

Во-вторых, надежен, обеспечивая однознач­ное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений;

В-третьих, оптимален, что оз­начает обеспечение нахождения наилучших решений технико-тех­нологических,  организационно-экономических,  социальных  и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельно­сти организации путем многовариантной их проработки;

В-четвертых, экономичен, то есть качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновре­менно снижение административно-управленческих затрат на произ­водство и реализацию продукции (услуг).

Таким образом, при проектировании организационной структуры важно учитывать внутренние особенности организации и специфику внешних факторов воздействия. От того, насколько точно будут проанализированы эти особенности, зависит эффективность задействованной организационной структуры, выбор путей ее совершенствования и устранения недостатков.