Организационные структуры: назначение и содержание, тенденции развития

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующие этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Децентрализация означает, что к принятию решений привлекается большее количество руководителей средних и нижних уровней управления.

Нельзя однозначно сказать, что лучше – централизация или децентрализация: и та, и другая имеют свои недостатки и преимущества. Однако в последнее время преобладает тенденция децентрализации управления, поскольку высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер.

Специализация отражает степень обобщенности деятельности на рабочих местах, связана с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Различают вертикальную и горизонтальную специализации. О.С. Виханский [5, с. 330] определяет горизонтальную специализацию, как постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Он же дает следующее объяснение вертикальной природе специализации – «разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях».

В результате углубления специализации число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их фактическому взаимодействию. Разрешить эту проблему помогает департаментализация, которая группирует схожие работы и их исполнителей. Иначе говоря, департаментализация [16, с. 239] – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. В зависимости от признаков и критериев разделения организа­ции на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Принцип единоначалия [19, с. 180] заключается в подчинении работника одному непосредственному начальнику. В критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей. По этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям – двойное подчинение.

Итак, организационная структура управления – это взаимоотно­шения подразделений и должностей в организации, распределе­ние функций, ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления. Наряду с формальной, организация имеет и неформальную струк­туру – систему межличностных и межгрупповых связей и вза­имодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закреплен­ных в соответствующих документах. Так называемая структурная схема иллюстрирует связи между звеньями управления, которые могут быть горизонтальными и вертикальными, линейными и функциональными. Основные характеристиками структур управления являются: иерархия, пространство контроля, централизация и децентрализация, единоначалие, департаментализация и специализация. Знание этих понятий необходимо при рассмотрении классификации организационных структур и их проектировании.

1.2. Классификация организационных структур

Организационная структура отличается большим разнообразием видов и определяется наличием многих объективных факторов и условий: размером или величиной объема производства, характером выпускаемой продукции, технологией ее производства, специализацией, наличием филиалов и дочерних предприятий, уровнем механизации и автоматизации выполняемых работ.

Существует два типовых подхода к управлению организацией:

1.     Механический (иерархический) подход: структура управления формируется исходя из внутреннего строения организации, разделения работ и рационализации управления. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, в истории менеджмента Вебер известен как создатель классической теории бюрократии [14, с. 193]. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации [5, с. 364].

2.     Органический (адаптивный) подход: структура управления формируется исходя из необходимости постоянного приспособления к условиям внешней среды.

При механическом подходе главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников предоставляемым полномочиям, то есть механистические организационные структуры строятся на основании четкого разделения труда и иерархичности управления. Они отличаются высокой степенью централизации. Выделяют следующие виды иерархических структур: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Органический подход характеризуется умеренным использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Органические организационные структуры могут сравнительно легко менять свою форму и приспосабливаться к новым условиям; для них характерны отказ от формализации и бюрократизации отношений и процессов, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Такие структуры управления эффективны в условиях, ког­да деятельность организации связана с активной работой по совершен­ствованию производимой продукции или услуги с учетом новейших дос­тижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные) [6, с. 98-108].

Рис. 2. Классификация организационных структур

Однако стоит сказать, что приведенная классификация не является единственно верной. Например, О.С. Виханский [5, с. 366-375], рассматривая типы организаций по взаимодействию подразделений, выделяет только три основных организационных структуры: линейно-функциональную, или, как он ее называет, традиционную, дивизиональную, или отделенческую, и матричную. А.В. Райченко [21, с. 344] использует следующую типологию структур: лучевая, объектная, матричная, корпусная, мобильная, операционная и органическая. Р. Дафт [9, с. 116] рассматривает также модульную структуру, когда подразделения работают как независимые организации, обмениваясь информацией и совместно решая общие задачи с помощью информационных технологий; такие подразделения могут не располагаться в одном месте, а быть рассредоточенными по всему миру. Согласно И.Н. Герчиковой [6, с. 468], матричная структура управления включает проектную и проблемно-целевую структуру управления, хотя мы уже определили их как независимые виды органических структур.

Конечно авторы могут по-разному называть структуры и группировать их по различным признакам, но разногласий по поводу толкования той или иной структуры не наблюдается.

Линейные организационные структуры строятся на основе отдачи приказов и распоряжений. Для каждого руководителя определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий и цели. Вертикальные коммуникации построены по принципу руководитель-подчиненный, а горизонтальные связи данной структурой не предусмотрены. У каждого руководителя находится в подчинении несколько членов организации, что означает, что иерархическая цепь расширяется вниз по вертикали. В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, то есть в чистом виде структура предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства.

Рис. 3. Линейная организационная структура, где  - исполнитель

Линейные структуры обладают следующими достоинствами:

     минимизация числа руководителей в организации;

     единство и четкость распорядительства;

     простота управления (один канал связи);

     оперативность и точность принятия решений;

     личная ответственность руководителя за конечные результаты.

К недостаткам линейных структур относят:

      сложность адаптации к изменениям внешней среды;

      высокая степень централизации власти;

      повышенные требования к профессионализму руководителей;

      дублирование функциональных видов работ.

Эти недостатки столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. Тем не менее они все-таки встречаются в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке, или в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий.

Функ­циональные структуры – организационные структуры, в которых между высшим и низовым уров­нями управления отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а формируются только перекрест­ные функциональные связи. В многоцелевых организациях даже очень небольшого раз­мера такой подход приводит к возникновению огромного объ­ема координационной работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распро­странения не получили.

Рис. 4. Функциональная организационная структура

В линейно-функциональных структурах принцип функциональной специализации осуществляется в наиболее универсальной форме. В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя­зей. В данном случае целеполагание и общее распорядительство ресурсами входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процес­сами достижения поставленных целей в рамках выделенных ре­сурсов и некоторых других ограничений возлагается на руко­водителей функциональных служб и подразделений.

Рис. 5. Линейно-функциональная структура

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления [11, с. 38]. Функциональные службы составляют консультативный штаб при главном руководстве фирмы, обслуживающий линейные подразделения [13, с. 69]. На рис. 5 представлена нештабная линейно-функциональная структура. В ней функ­циональные подразделения обладают функциональными полномочиями  по отношению к нижестоящим линейным ру­ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо­лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен­цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных структур.

Недостатки линейно-функциональных структур:

      трудности в принятии и реали­зации согласованных управленческих решений;

      отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

      склонность подразделений к реализации собственных функциональных интересов;

      снижение прямой ответственности за результаты решений;

Л.Х. Климович утверждает, что линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про­мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно-ис­следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек [11, с. 38], однако, согласно Ю.Н. Лапыгину [15, с. 137], «данная структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90% организаций)».

Ю.Н. Лапыгин определяет дивизиональную организационную структуру, как «совокупность линейно-функциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации» [15, с. 139], то есть из состава организации выделяют производственные отделения (дивизионы), наделенные определенной самостоятельностью в осуществлении оперативного управления. Б.З. Мильнер [17, с. 36] называет такой подход к формированию организационной структуры департаментализацией. В.Р. Веснин отмечает, что такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном [4, с. 220].

1.      Продуктовая структура: отделения специализируются на производстве однородного вида продукции (услуг) для всех потребителей всех регионов.

Рис. 6. Дивизионально-продуктовая структура

2.      Инновационная: в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль.

3.      Территориальная (региональная): отделения специализируются на производстве полного набора продукции и услуг для конкретного региона.

Рис. 7. Дивизионально-территориальная структура

4.      Рыночная (ориентированная на потребителя): подразделения ориентированы на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению).

Рис. 8. Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя

Отделения в дивизиональных структурах наделены ответственностью за до­стижение поставленных целей и правами распоряжения ресурсами, они могут вступать в хозяйственные отношения как с другими отделениями, так и с внешними организациями, ста­новиться самостоятельными хозрасчетными единицами, что яв­ляется главным признаком их превращения в отделения. Важным свойством дивизиональных структур является фор­мирование внутри каждого отделения собственного функцио­нального аппарата управления.