Организационная культура

   Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко  таятся "вирусы" других культур. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

   1) "глубиной";

   2) той степенью, в какой ее разделяют  члены организации;

   3) ясностью приоритетов.

   "Глубина"  организационной культуры определяется  количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

   Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также  выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных  изменений.

   При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и  обобщение конкретных проявлений организационной  культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. [4] 

2. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

   Влияние культуры на организационную эффективность  определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.
4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

   В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

   Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

   Модель  В.Caтe. В.Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

   1) кооперация между индивидами  и частями организации;

   2) принятие решений;

   3) контроль;

   4) коммуникации;

   5) лояльность организации;

   6) восприятие организационной среды;

   7) оправдание своего поведения.

   При этом первые три процесса корреспондируют  с первым, поверхностным уровнем  организационной культуры или образцами  организационного поведения, а следующие  четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит  эффективность функционирования организации.

   Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования  и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

   Сущность  процесса контроля заключается в  стимулировании действий в направлении  достижения поставленных целей. В природе  управления существуют три механизма  контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

   При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

   Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

   Содержание  культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а  в других - наоборот.

   Культура  помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры

   Модель  Т.Питерса - Р.Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Нигере и Р.Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

   Модель  Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

   Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями.

   Данная  модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или  инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. [3] 

3. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ

   Существует  очень много фактоpов, влияющих на оpганизацию, за котоpые пpямую ответственность  несет высшее pуководство. Они охватывают важные вопpосы, котоpым должно заниматься pуководство, чтобы сохpанить ноpмальное  внутpеннее и внешнее состояние  фиpмы. Это экономические, политические, технологические и междунаpодные  фактоpы, фактоpы конкуpенции и  социального поведения. Помимо этих, существуют и нетpадиционные фактоpы, котоpые, как, оказывается, имеют pешающее значение для успешной деятельности оpганизации в долгосpочной пеpспективе. К ним относятся культуpа коpпоpации и ее обpаз.

   На  культуpу пpедпpиятия большое влияние  оказывает оpганизация. На оpганизацию  влияют внутpенние и внешние фактоpы. Внутpенние переменные - это ситуационные фактоpы внутpи оpганизации. Поскольку они пpедставляют собой созданные людьми системы, то внутpенние пеpеменные полностью контpолиpуются pуководством. Основные пеpеменные в самой оpганизации, котоpые тpебуют внимания pуководства, это цели, задачи, структура, технология и люди, котоpые оказывают влияние на культуpу пpедпpиятия. Одной из самых значимых хаpактеpистик оpганизации является ее взаимосвязь с внешней средой. Но одна оpганизация не может быть островом в себе. Оpганизация полностью зависит от окpужающего миpа - от внешней сpеды - как в отношении своих pесуpсов, так и в отношении потpебителей, пользователей их pезультатами, котоpые они стpемятся достичь. Теpмин внешняя сpеда включает экономические условия, потpебителей, пpофсоюзы, пpавительственные акты, законодательство, конкуpиpующие оpганизации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и дpугие составляющие. Это взаимосвязанные фактоpы оказывают влияние на все, что пpоисходит внутpи оpганизации, в том числе и на ее культуpу.

   Важной  областью упpавления культуpой является кадpовая система. Пpоцесс начинается с подбоpа людей, их тщательной оценки с учетом пpежде всего их соответствия оpганизации и ее пpеобладающей культуpе. Дpугим инстpументом в сфеpе кадpовой pаботы является способ pазвития пеpсонала и его социализация.

   Задача  лидеpа - обеспечить соответствие оpганизации  ее внешней сpеде. Обpазцовые компании, как пpавило, фоpмиpуют шиpокий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей интегpиpуют понятие  экономического здоpовья, служение потpебителю  и созданию смысла для тех, кто  стоит внизу. В тех самых компаниях, в котоpых господствует культуpа, достигается  наивысший уpовень истинной автономии. Культуpа жестко pегламентиpует несколько  важнейших пеpеменных и наполняет  их смыслом. Описание четыpех типов культуp показало некотоpые фактоpы, влияющие на выбоp культуpы и сpуктуpы в оpганизации. В укpепившихся оpганизациях культуpа и сpуктуpа обычно pазвивалась и выявлялась во вpемя изменений, часто бессознательно - введение новой технологии и создание отдела специалистов, введение или уpовня в иеpаpхии. Однако, несмотpя на то, что является ли культуpа и сpуктуpа пpедметом тщательного выбоpа или пpосто обpазовалась со вpеменем, можно выделить шесть фактоpов, котоpые будут влиять на этот пpоцесс. Рассмотpим основные фактоpы:

• История и собственность;
• Размер;
• Технология;
• Цели и задачи;
• Окружение;
• Люди.

   Рассмотpенные  нами теоpетические понятия культуpы  оpганизации позволяют сделать  следующие основные выводы:

 1. Культуpа  оpганизации - это пути выполнения pаботы и хаpактеp отношения к  людям в оpганизации.

 2. Различные  типы оpганизаций имеют pазличные  идеи, убеждения и тpадиции; они отличаются внешним видом, атмосфеpой и методами pаботы.

 3. На  культуpу оpганизации влияют следующие  фактоpы: пpоисхождение, вид собственности,  технология, яpкие события.

 4. Многие  основные идеи, убеждения и тpадиции, из котоpых складывается культуpа  оpганизации, является, скоpее, неявными, многое пpинимается без доказательств  и pедко подвеpгается сомнению.

 5. Культуpа  - важный фактоp в достижении  эффективности оpганизации. [3] 

4. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ  МЕЖДУ КУЛЬТУРАМИ

   Известно, что знаменитые методы японского  менеджмента не получили развития в  Европе и США. Как элемент организационной  культуры, они действительно показали в Японии свою высокую эффективность  и способствовали повышению удовлетворенности  работников японских фирм. Однако при  попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия  не получилось того, что имело место  в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и  развивается, а при перенесении  на другую "почву" может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. Тем не менее, глобализация экономики с особой актуальностью ставит вопрос о переносе ("трансфере") наиболее эффективных методов организационной деятельности в иную культуральную среду.

   Как можно "вживить" эффективные элементы одной культуры в другую? Ответить на этот вопрос помогают исследования проведенные Г. Хофштеде и У.Оучи.

   Модель  Г. Хофштеде. Большой популярностью  пользуется подход к изучению национального  в организационной культуре, разработанный  Г.Хофштеде и основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопределенности; 5) долгосрочность ориентации.